海爾家電屬於什麼企業文化

Ⅰ 海爾的企業文化 是什麼呢

確切的說：員工來關系沒有到落實源到真正的、實質性的人性化！這和企業的管理階層的本職意識有密切關系。真正做到企業文化。首先是領導不輕松享受辦公室「文化」。而是實質性的去現場真正的和員工進行談心和疏導生活心態。工作壓力。並能在工作異常處理中，平心靜氣，理智分析。綜觀全面的事情結果。真正的做到平等、耐心、尊重和就事論事、一視同仁。

企業文化其實質是調動員工的工作積極性，倡導激情熱情進行作業。豐富員工生活內容。調節工作壓力。穩定員工在職率。映射出企業在社會（及國際）中的良好核心。從而使期行政服務管理達到健康的一種模式。從待遇到文化活動。全面的對員工進行思想上提升！給企業注入活力和豐富的內涵！使其全面達到優秀的企業優秀的企業文化優秀產品優秀的業績。

以上是本人從事管理多年、從家不同性質的公司的經歷之感觸。
針對樓主的問題。包含在內。其實企業文化和各部門的工作意識息息相關。一個員工。如果直屬上司先不理解和尊重。從而進行負責的言說和管理。企業文化就一開始就有了問題了。

這此是以後企業管理的重點。也是眾多企業的症點！

Ⅱ 海爾企業文化的核心價值觀是什麼

海爾的核心價復值觀是：制

是非觀——以用戶為是，以自己為非；

發展觀——創業精神和創新精神；

利益觀——人單合一雙贏。

Ⅲ 海爾的企業文化是什麼

海爾的核心價值觀是：
是非觀——以用戶為是，以自己為非
發展觀——創業精神和創新精神
利益觀——人單合一雙贏

Ⅳ 海爾企業文化的核心價值觀是什麼

海爾的核心價值觀是是非觀、是非觀、利益觀。

1、是非觀——以用戶為是，以自己為非

海爾人永遠以用戶為是，不但要滿足用戶需求，還要創造用戶需求；海爾人永遠自以為非，只有自以為非才能不斷否定自我，挑戰自我，重塑自我——實現以變制變、變中求勝。

2、是非觀——創業精神和創新精神

海爾不變的觀念基因既是對員工個人發展觀的指引，也是對員工價值觀的約束。「永遠以用戶為是，以自己為非」的觀念基因要求員工個人具備兩創精神。

創業精神即企業家精神，海爾鼓勵每個員工都應具有企業家精神，從被經營變為自主經營，把不可能變為可能，成為自己的CEO。

3、利益觀——人單合一雙贏

「人」即具有兩創精神的員工；「單」即用戶價值。每個員工都在不同的自主經營體中為用戶創造價值，從而實現自身價值，企業價值和股東價值自然得到體現。

每個員工通過加入自主經營體與用戶建立契約，從被管理到自主管理，從被經營到自主經營，實現「自主，自治，自推動」，這是對人性的充分釋放。

(4)海爾家電屬於什麼企業文化擴展閱讀：

海爾創業於1984年，成長在改革開放的時代浪潮中。一路創業創新，歷經名牌戰略、多元化發展戰略、國際化戰略、全球化品牌戰略四個發展階段，2012年進入第五個發展階段——網路化戰略階段，海爾目前已發展為全球知名白色家電品牌。

海爾通過建立人單合一雙贏的自主經營體模式，對內，打造節點閉環的動態網狀組織，對外，構築開放的平台，成為全球白電行業領先者和規則制定者，全流程用戶體驗驅動的虛實網融合領先者，創造互聯網時代的全球化品牌。

「海爾之道」即創新之道，其內涵是：打造產生一流人才的機制和平台，由此持續不斷地為客戶創造價值，進而形成人單合一的雙贏文化。

Ⅳ 海爾企業文化有 那些特點

1985年，張瑞敏剛到海爾(時稱青島電冰箱總廠)。一天，一位朋友要買一台冰箱，結果挑了很多台都有毛病，最後勉強拉走一台。朋友走後，張瑞敏派人把庫房裡的400多台冰箱全部檢查了一遍，發現共有76台存在各種各樣的缺陷。張瑞敏把職工們叫到車間，問大家怎麼辦?多數人提出，也不影響使用，便宜點兒處理給職工算了。當時一台冰箱的價格800多元，相當於一名職工兩年的收入。張瑞敏說:"我要是允許把這76台冰箱賣了，就等於允許你們明天再生產760台這樣的冰箱。"他宣布，這些冰箱要全部砸掉，誰乾的誰來砸，並掄起大錘親手砸了第一錘!很多職工砸冰箱時流下了眼淚。然後，張瑞敏告訴大家——有缺陷的產品就是廢品。三年以後，海爾人捧回了我國冰箱行業的第一塊國家質量金獎。

觀點之二 ——東方亮了再亮西方

"東方不亮西方亮。"這是國內不少企業多元化經營的美好初衷。從1984年到1991年，張瑞敏把這7年叫做海爾的"名牌戰略階段"。7年時間里;海爾只做了冰箱一個產品。到1991年，海爾冰箱產量突破30萬台，產值突破5個億;全國100多家冰箱企業，海爾唯一產品無積壓，銷售無降價，企業無三角債;海爾商標在全國家電唯一入選「中國十大馳名商標」。1992年起，海爾開始"多元化發展階段"。如今海爾產品有58個系列，9200多種，既有白色家電，又有黑色家電和米色家電。其中;冰箱、冷櫃、洗衣機、空調器等的市場佔有率在全國名列前茅。張瑞敏把海爾的這種多元化戰略概括為"東方亮了再亮西方。

觀點之三 ——嚴格管理不讓步

在海爾兼並的18家企業中，有一家1997年12月進來的4000人的國營黃山電視機廠。1998年6月2日，該廠部分員工罷工上了街，原因是接受不了海爾的管理;把海爾派去的孫部長也打了。張瑞敏一看鬧到這種地步，"不是你願不願意乾的問題，而是我讓不讓你乾的問題"，下令無限期停產整頓。也沒有無限期，兩天，大家就想明白了:海爾不這么做，企業在市場上就站不住腳;企業站不住，員工也就沒地方開工資了。孫部長正給職工代表開會，宣布"明天可以復工了"。，手機突然響了老婆要來合肥接「賣力不討好」丈夫回去。孫部長氣道:"看你們把事情鬧的!"這時，一位職工代表鹼了三句口號"孫部長不能走!"海爾不能走！！"海爾精神不能走!!!"到1999年，該廠一個月電視機的產量相當於過去一年半的產量。

觀點之四——只有淡季的思想沒有淡季的的市場

一般來講，每年的6至8月是洗衣機銷售的淡季。 每到這段時間，很多廠家就把商場里的促銷員撤回去了。張瑞敏納悶兒;難道天氣越熱出汗越多老百姓越不洗衣裳?調查發現，不是老百姓不洗衣裳，而是夏天裡5公斤的洗衣機不實用，既浪費水又浪費電。於是，海爾的科研人員很快設計出一種洗衣量只有1&S226;5公斤的洗機一 小小神童。小小神童投產後先在上海試銷，因為張瑞敏認為上海人消費水平高又愛挑剔。結果，上海人馬上認可了這種世界上最小的洗衣機。上海熱銷之後，很快又風靡全國。到如今兩年時間里，海爾的小小朋友神童在全國賣了100多萬台，並出口到日本和韓國。張瑞敏告誡員工說：「只有淡季的思想，沒有淡季的市場。」

觀點之五——用戶的難題就是我們的課題

1997年10月份，張瑞敏到四川出差。有用戶跟他抱怨說，海爾的洗衣機不好，下水管老堵 。一了解;原來是有些農民朋友用洗衣機來洗地瓜 (北方叫紅薯)，有時泥沙堵塞了下水管。回來後，張瑞敏把這事講給大家聽，一些人覺得像是笑話 ，說重要的問題是教育農民"怎麼使用洗衣機。但張瑞敏不這么看。他說："用戶的難題就是我們的課題 。"後來;海爾專門開發出一種下水管加粗的可以用來洗地瓜的「大地瓜」洗衣機。這事見諸報端後，有人不以為然，說我們的農民富裕到用洗衣機洗地瓜了嗎?張瑞敏的想法是，既然用戶有需求，我們就該去滿足。「這塊蛋糕也許不大，但卻是我自己享用。」1998年底，在一次經濟工作會議上，***總書記還提到了海爾「大地瓜」洗衣機的事。

觀點之六——下道工序就是用戶

一件電器產品，從設計、生產到銷售，要經過若幹道工序最終到達用戶的手裡。但張瑞敏告訴每一道工序:「你的下道工序就是用戶「什麼意思？就是說什麼問題都得在這兒解決好，留給後邊人家不饒你。為此，海爾提出:人人都有上個市場，人人都是一個市場—下道工序是你的市場，你又是上道工序的市場。如果你為上道工序遺留的問題付出了勞動，你的權利向他索酬;同樣，如果你把問題留給了下道工序，人家也有權利向你索賠。張瑞敏把這叫做"市場鏈"就是一道一道工序像鎖鏈一樣的咬合在一起，誰那兒「掉鏈子」，誰就得從兜兒里掏錢。此招一出，各種問題立馬大幅減少，企業效益大幅提高、這事被一位叫菲希爾的外國教授(中歐國際工商學院前教務長)知道了，到海爾跟張瑞敏談了8個小時，拿回去做了個MBA的教學案例。

觀點之七——企業就像斜坡上的球

張瑞敏有一個著名的「斜坡球體論」，是說企業好比斜坡上的球體，向下滑落是它的本性；要想使它往上移動，需要兩個作用力——一個是止動力，保證它不向下滑，這好比企業的基礎工作；一個是拉力，促使它往上移動，這好比企業的創新力。且這兩個力缺一不可。就海爾而言，其15年來平均81&S226;6%的快速增長，首先得益於創業初期長達7年的一門心思就造一個冰箱，拿一個冰箱夯實企業的基礎工作，鍛煉一支隊伍，建立一種機制，培養一種文化。其「止動力」如「日事日畢，日清日高」，「拉動力」如「在市場否定你之前先自己否定自己」，已被證明是非常行之有效的管理方法。

觀點之八——賽馬不相馬

人才缺乏，是國內企業的共同呼聲。但張瑞敏認為，我們最缺乏的不是人才，而是出人才的機制。海爾在人力資源方面的一個基本做法是「賽馬」而非傳統的「相馬」。海爾的「賽馬不相馬」的人才機制就是給海爾的每一位員工創造一個發揮才能的機會和公平競爭的環境，從而使企業整體充滿活力。海爾的"賽馬不相馬"應用於下至普通員工;上至集團副總裁。1999年9月，在海爾全球市場產品交易會上;記者們通過嘉賓介紹得知海爾新近任命了兩位"見副總裁"，頗覺新鮮。會後，有記者問張瑞敏「見習」副總裁是怎麼回事？事?張瑞敏道:所謂「見習副總裁」就是把他們放在副總裁的位置上乾乾看行不行。今年記者再到海爾，得知二人已被正五式任命為副總裁。賽馬賽到這份兒上，什麼馬見了不得奮蹄？據說，海爾的管理人員平均年齡只有26歲。

觀點之九——企業要長第三隻眼

按照張瑞敏的說法—— 計劃經濟下，企業長一隻眼盯住領導就夠了。市場經濟下，企業要長兩隻眼，一隻盯住員工，達到員工滿意度的最大化;一隻盯住用戶，達到用戶滿意度的最大化。但在由計劃經濟向市場經濟過渡時期，企業還要再長第三隻眼睛，用來盯住國家政策。張瑞敏舉了三個海爾的例子——一個是1992年小平同志南巡談話後，海爾抓住機遇搞了海爾工業園；一個是1997年利用國家優惠政策，一下子兼並了18個企業；再一個是國際方面的，就是在東南亞金融危機，連自己設在那邊的生產廠的產量也在收縮的時候，在那裡大做廣告，其廣告價格是危機前的1/3。結果危機一過，現在海爾的產品在東南亞銷量大增。

觀點之十——先有市場，再建工廠

這是一種典型的以市場為導向的經營思路，其不僅適用於進人國際市場也適用於開拓國內市場。這里的"建"字，既包括自己建設，當然也包括兼並、參股等多種方式。海爾在這方面的例子，如把滾筒洗衣機的40萬台項目拆成兩期建設;如在海爾品牌具有相當輻射力的時侯兼並"黃山電子"進人彩電行業;如出口美國的冰箱超過當地生產30萬台的盈虧平衡 點後才在當地建立工廠。反思我們很多企業，不就是因為過於樂觀地估計了市場、過於樂觀地估計了自已，然後盲目建廠導致設備閑置或生產線開工不足而被拖垮的嗎 ?甚至不是還 有世界級的家電企業在中國拿自己開工不足的生產線給國內企業"OEM"的嗎?我想，這肯定不是他們不遠萬里來到中國的初衷!

觀點之十一——出口創牌而不僅僅是創匯

10年前海爾按照"先難後易"的原則，要把自己的冰箱送到「師傅」那兒賣時，堅持要掛自己的牌子——此前，光各種認證就折騰了一年半 。二十幾個德國經銷商都不相信剛學會造冰箱沒幾年的中國，產品能進入德國市場。沒辦法海爾就把運過去4台冰箱跟德國冰箱放在一起，然後都把商標揭掉，讓經銷商認哪是海爾的，哪是德國的。結果，沒發現任何問題的，大都是海爾的。一下子，德國人服氣了，紛紛訂貨。不久，，又碰上德國檢測機構對市場上的冰箱進行質量檢測，海爾5個項目共拿了8個加號，排在第一位。現在，據德國海關統計，他們從中國進口的冰箱，海爾佔了98%，另外在美國市場，海爾佔中國出口白色家電的53%。所有產品，都是打海爾自己的牌子。

Ⅵ 怎樣從海爾集團看企業文化

海爾企業文化是被全體員工認同的企業領導人創新的價值觀。

海爾文化的核心是創新。它是在海爾二十年發展歷程中產生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創新為先導、以戰略創新為方向、以組織創新為保障、以技術創新為手段、以市場創新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創新、發展。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標把海爾的發展與海爾員工個人的價值追求完美地結合在一起，每一位海爾員工將在實現海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現個人的價值與追求。

海爾文化的核心是創新

案例：

「有生於無」與「以柔克剛」

有一次，張瑞敏首席執行官出訪日本一家大公司。該公司董事長一向熱衷中國至理名言。在這位董事長介紹該公司經營宗旨和企業文化時，闡述了「真善美」，並引述老子思想，張瑞敏也發表了自己看法：《道德經》中有一句話與「真善美」語義一致，這就是「天下萬物生於有，有生於無」。

張瑞敏以這句話詮釋了海爾文化之重要性。他說，企業管理有兩點始終是我銘記在心的：第一點是無形的東西往往比有形的東西更重要。當領導的到下面看重的是有形東西太多，而無形東西太少。一般總是問產量多少、利潤多少，沒有看到文化觀念、氛圍更重要。一個企業沒有文化，就是沒有靈魂。第二點是老子主張的為人做事要「以柔克剛」。張瑞敏說：「在過去人們把此話看成是消極的，實際上它主張的弱轉強、小轉大是個過程。要認識到：作為企業家，你永遠是弱勢；如果你真能認識到自己是弱勢，你就會朝目標執著前進，也就會成功。」

有一次，一位記者問張瑞敏：「一位企業家首先應懂哪些知識？」張瑞敏想了想說：「首先要懂哲學吧！」

張瑞敏能聯系企業實際，從老子思想中悟到「無」比「有」更重要、「無」生「有」的道理，也悟出柔才能克剛、謙遜才能進取的為人做事之理。驕橫與張揚永遠是企業衰敗之源。

人的成熟，在於思想的成熟。企業家的成熟在於實踐經驗基礎上形成的理念體系。一切成功的企業家都是經營哲學家。著名經濟學家艾豐為《張瑞敏如是說》一書寫序，題目就是：「不用哲學看不清海爾」。艾豐用哲學恰到好處地評價了張瑞敏。

案例：

海爾文化走進哈佛講壇

1998年3月25日 ，在美國哈佛商學院內，工商管理碩士二年級學生的課堂上是一番異常熱烈的景象，大家正欣喜萬分地迎接一位陌生的老師——來自中國的企業家海爾集團首席執行官張瑞敏。

「請大家想想看， 1984 年張瑞敏先生面臨的嚴重挑戰是什麼？」林·佩恩教授循循善誘地向大家提出一個又一個問題。

呈馬蹄形排列的座位上立即舉起一片手臂，大家迫不及待地想表述自己的想法。其中有拉美人、日本人，更多的是美國人。

教授不斷提問，把討論逐漸引向深入。「海爾具有每年增長 80% 的速度，成為家電發展最快的企業，大家認為什麼是影響海爾成功的因素？你若是張先生，又如何做出決策？海爾管理為什麼是有效的？一條『休克魚'為什麼能被海爾文化激活？為什麼研究企業文化就是研究活力？」學員們各自發表著看法。

張瑞敏聽著各國碩士生的提問和對海爾文化案例的熱烈討論，對他們提出的問題一一作了解答。

一位美國的學生說：「從張先生的講課中，我第一次了解到了中國企業成功的管理！」

張瑞敏是走上哈佛講壇的第一位中國企業家，以海爾的卓著業績和精闢經營理念讓世界認識了中國企業與成功的海爾文化。這一事件在中國企業管理史上具有重要歷史意義，它說明，中國企業只要創新，同樣也可以在企業管理方面為世界做出貢獻。

還可以去看看張瑞敏寫的<張瑞敏談商錄>
25年中國最佳管理典範讀本最能影響中國商界的管理經典超值配備張瑞敏經營之道VCD 體現張瑞敏超前管理思想的經典教程突破現代公司經營困境的管理金鑰匙張瑞敏無疑是中國現代管理的大師，他的許多思想所閃現出來的光芒幾乎超越了這個時代的智慧。中國有許多管理者可以稱為企業家，但真正可以稱作管理大師的惟有張瑞敏。
相信會對你有很大益處~

Ⅶ 海爾企業文化核心是什麼

海爾企業文化核心是：是非觀——以用戶為是，以自己為非；發展觀——創業精神和創新精神；利益觀——人單合一雙贏。

1、「永遠以用戶為是，以自己為非」的是非觀是海爾創造用戶的動力。

海爾人永遠以用戶為是，不但要滿足用戶需求，還要創造用戶需求；海爾人永遠自以為非，只有自以為非才能不斷否定自我，挑戰自我，重塑自我——實現以變制變、變中求勝。

這兩者形成海爾可持續發展的內在基因特徵：不因世界改變而改變，順應時代發展而發展。這一基因加上每個海爾人的「兩創」（創業和創新）精神，形成海爾在永遠變化的市場上保持競爭優勢的核心能力特徵：世界變化愈烈，用戶變化愈快，傳承愈久。

2、創業創新的兩創精神是海爾文化不變的基因。

海爾不變的觀念基因既是對員工個人發展觀的指引，也是對員工價值觀的約束。「永遠以用戶為是，以自己為非」的觀念基因要求員工個人具備兩創精神。

創業精神即企業家精神，海爾鼓勵每個員工都應具有企業家精神，從被經營變為自主經營，把不可能變為可能，成為自己的CEO；創新精神的本質是創造差異化的價值。差異化價值的創造來源於創造新的用戶資源。

兩創精神的核心是強調鎖定第一競爭力目標。目標堅持不變，但為實現目標應該以開放的視野，有效整合、運用各方資源。

3、人單合一雙贏的利益觀是海爾永續經營的保障。

海爾是所有利益相關方的海爾，主要包括員工、用戶、股東。網路化時代，海爾和分供方、合作方共同組成網路化的組織，形成一個個利益共同體，共贏共享共創價值。只有所有利益相關方持續共贏，海爾才有可能實現永續經營。

為實現這一目標，海爾不斷進行商業模式創新，逐漸形成和完善具有海爾特色的人單合一雙贏模式，「人」即具有兩創精神的員工；「單」即用戶價值。每個員工都在不同的自主經營體中為用戶創造價值，從而實現自身價值，企業價值和股東價值自然得到體現。

每個員工通過加入自主經營體與用戶建立契約，從被管理到自主管理，從被經營到自主經營，實現「自主，自治，自推動」，這是對人性的充分釋放。

人單合一雙贏模式為員工提供機會公平、結果公平的機制平台，為每個員工發揮兩創精神提供資源和機制的保障，使每個員工都能以自組織的形式主動創新，以變制變，變中求勝。

(7)海爾家電屬於什麼企業文化擴展閱讀

海爾創業於1984年，成長在改革開放的時代浪潮中。30年來，海爾始終以創造用戶價值為目標，一路創業創新，歷經名牌戰略、多元化發展戰略、國際化戰略、全球化品牌戰略四個發展階段，2012年進入第五個發展階段——網路化戰略階段，海爾目前已發展為全球知名白色家電品牌。

海爾致力於為全球用戶提供美好生活解決方案。海爾通過建立人單合一雙贏的自主經營體模式，對內，打造節點閉環的動態網狀組織，對外，構築開放的平台，成為全球白電行業領先者和規則制定者，全流程用戶體驗驅動的虛實網融合領先者，創造互聯網時代的全球化品牌。

「海爾之道」即創新之道，其內涵是：打造產生一流人才的機制和平台，由此持續不斷地為客戶創造價值，進而形成人單合一的雙贏文化。同時，海爾以「沒有成功的企業，只有時代的企業」的觀念，致力於打造基業長青的百年企業，一個企業能走多遠，取決於適合企業自己的價值觀，這是企業戰略落地，抵禦誘惑的基石。

Ⅷ 海爾的企業文化是什麼

海爾文化的核心是創新。它是在海爾二十年發展歷程中產生和逐漸形成的特色文化體系。海爾文化以觀念創新為先導、以戰略創新為方向、以組織創新為保障、以技術創新為手段、以市場創新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創新、發展。員工普遍認同：主動參與是海爾文化的最大特色。

Ⅸ 海爾的企業精神是什麼

海爾的核心價值觀是：
是非觀——以用戶為是，以自己為非
發展觀——創業精神和創新精神
利益觀——人單合一雙贏
希望能幫到您！