國家電力公司拆分哪些

『壹』 國家電網公司有哪些

國家電網公司成立於2002年12月29日，作為關系國家能源安全和國民經濟命脈的國有重要骨幹企業，公司以建設和運營電網為核心業務，承擔著保障安全、經濟、清潔、可持續的電力供應的基本使命。公司實行總經理負責制，按集團公司模式運作，注冊資金2000億元，總經理為公司法定代表人，經營區域覆蓋26個省、自治區、直轄市，覆蓋國土面積的88%以上，供電人口超過10億人。

截至2009年底，公司共擁有56個全資、控股公司及單位，管理員工總數為153.4萬人，資產總額18419億元，擁有110（66）kV及以上輸電線路55.33萬km、變電容量18.90億kVA，在2009年《財富》全球500強企業中排名第15位。

2009年，國家電網公司堅決貫徹黨中央、國務院各項決策部署，認真落實科學發展觀，積極實施國家能源發展戰略，履行 「四個服務」（服務黨和國家工作大局、服務電力客戶、服務發電企業、服務經濟社會發展）的宗旨，堅持以 「四化」 （集團化運作、集約化發展、精益化管理、標准化建設）工作推進 「兩個轉變」（轉變電網發展方式、轉變公司發展方式），圍繞建設 「一強三優」 （電網堅強、資產優良、服務優質、業績優秀）現代公司發展戰略目標，貫徹 「三抓一創」（抓發展、抓管理、抓隊伍、創一流）工作思路，把握機遇，應對挑戰，協調推進改革發展穩定各項工作，電網發展進入了以特高壓為重要特徵的新階段，公司發展進入了以集團化為重要特徵的新時期。

面對新形勢、新任務，公司將以科學發展觀為指導，以確保安全穩定和優質服務為基礎，以建設堅強智能電網為主線，以推進「三集五大」工作為重點，切實加強「三個建設」，深入推進「兩個轉變」，確保完成全年任務，加快「一強三優」現代公司建設，為促進經濟發展方式轉變、實現經濟平穩較快發展作出新貢獻。

『貳』 國家電網一拆為五包括哪些

國家電網新一輪體制改革正在推動，「初步設計是將國家電網公司一拆為五。回醞釀中的拆分方案是將答國網公司按區域劃分為五家獨立的區域網公司，華北、華東、華中、東北、西北五個分部形成，「初步建立總部、分部一體化運作格局」，加上南方電網，中國將出現六家區域電網公司」。

『叄』 國家電網公司內部下屬部門有哪些

國家電網公司內部下屬部門有：

1、辦公廳 （董事會辦公室）

2、總師辦公室

3、研究室

4、發展策劃部

5、財務資產部

6、安全監察質量部

7、運維檢修部

8、營銷部 （農電工作部）

9、科技部（全球能源互聯網辦公室）

10、基建部

11、交流建設部

12、直流建設部

13、信息通信部

14、物資部（招投標管理中心）

15、產業發展部

16、對外聯絡部（品牌建設中心）

17、國際合作部

18、審計部

19、經濟法律部

20、組織部（人事董事部）

21、人力資源部

22、體制改革辦公室

23、離退休工作部

24、後勤工作部

25、黨建部（與團委、直屬黨委合署辦公）

26、監察局（與中紀委駐公司紀檢組合署辦公）

27、工會

28、國家電力調度控制中心

29、國家電網運營監測（控）中心

30、企業管理協會 北京電力交易中心有限公司

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國家電網有限公司成立於2002年12月29日，是根據《公司法》規定設立的中央直接管理的國有獨資公司，是關系國民經濟命脈和國家能源安全的特大型國有重點骨幹企業。

公司以投資建設運營電網為核心業務，承擔著保障安全、經濟、清潔、可持續電力供應的基本使命。公司經營區域覆蓋26個省（自治區、直轄市），覆蓋國土面積的88%以上，供電服務人口超過11億人。

公司注冊資本8295億元，資產總額38088.3億元，穩健運營在菲律賓、巴西、葡萄牙、澳大利亞、義大利、希臘、中國香港等國家和地區的資產。公司連續14年獲評中央企業業績考核A級企業，2016~2018年蟬聯《財富》世界500強第2位、中國500強企業第1位，是全球最大的公用事業企業。

『肆』 國家電網的下屬單位有哪些

1、縣級供電公司（供電局）機構設置

辦公室、財務科、生產技術科、安全監察版科、客戶服務中心、農電權科、人力資源科、稽查科、調控中心、監控中心、營銷班組、生產班組、農電班組（供電所）

2、生產部門機構設置

變電管理所、修試所、線路工區、檢修班、帶電作業班、繼保所

3、營銷部門機構設置

客戶服務中心、電能計量中心、電費管理中心

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供電局各部門工作職責

1、送電工區: 就是對35kV~220kV輸電線路進行維護的,野外工作,很艱苦,注重經驗,沒很多技術。

2、變電所值班員:主管35kV以上變電站的運行.錢不少,但工作比較無聊,而且風險比較大,因為出事故的時候,基本上都可以從值班人員的身上找出一些責任來,所以被扣獎金的幾率是最高的.另外,據說這個所的人不大容易出頭.

3、計量所: 設有內校班(校電能表,不出差),現校班(出差到現場校表,大用戶的裝表工作),儀表 班(電壓表,電流表,溫度表,壓力表等各種儀表的維護校驗工作).這個所的工作比較輕松,而且相對最安全,風險也極小,當然,相應地,收入稍少

『伍』 請教原國家電力公司直屬的六大設計院分別是哪些

我知道的有東北，西北，華北電力設計院！
一般都是要研究生！最好有親屬關系！
別說特色啦，能進去你就不錯了，挑那麼多，你不怕自己餓死 啊？？！！

『陸』 2002年國家電力公司分家

不僅僅是兩家,而是分成了五大發電集團(中國國電集團公司、中國華能集團公司、中國大唐集團公司、中國華電集團公司、中國電力投資集團公司)以及兩大電網公司:國家電網公司、中國南方電網有限責任公司

國家電力公司的分家是指:廠網分開,發電和電網業務分別重組.

「廠網分開」主要指，將國家電力公司管理的資產按照發電和電網兩類業務劃分，並分別進行資產重組。根據方案，廠網分開後，原國家電力公司擁有的發電資產（除華能集團公司直接改組為獨立發電企業外）將重組為規模大致相當的3到4個全國性的獨立發電企業，由國務院分別授權經營。

在電網方面，成立國家電網公司和南方電網公司。國家電網公司作為原國家電力公司管理的電網資產出資人代表，按國有獨資形式設置，在國家計劃中實行單列。國家電網公司將負責組建華北（含山東）、東北（含內蒙古東部）、西北、華東（含福建）和華中（含重慶、四川）五個區域的電網有限責任公司或股份有限公司（西藏電力企業由國家電網公司代管）。南方電網公司由廣東、海南和原國家電力公司在雲南、貴州、廣西的電網資產組成，按各方擁有的電網凈資產比例，由控股方負責組建。各類電力企業將按照現代企業制度設置。此外，國家將成立電力監管委員會。

『柒』 國家電力公司和國家電網公司 什麼區別

國家電力公司和國家電網公司都是電力體制市場化改革的產物．前者是電力部轉變回而來，後來又分拆為五大答發電公司和兩大電網公司．國家電網公司就是其中之一，另一家是南方電網公司，主管南方五省，其他省份都歸國家電網公司．

『捌』 國家電網公司和國家電力公司有什麼區別

國家電力公司和國家電網公司都是電力體制市場化改革的產物．前者是電力部轉變而回來，後來又分拆為五大發答電公司和兩大電網公司．國家電網公司就是其中之一，另一家是南方電網公司，主管南方五省，其他省份都歸國家電網公司．

『玖』 國家電網如何拆分,拆分後三產去向

管住兩頭，放開中間。 讓電成為市場化。

『拾』 國家電網啥時候拆分呢

全國聯網是成功模式

筆者從1998年參與電力體制改革，在電力改革中，對廠網分開大家並無歧見，因為在電力的發、輸、配、售四環節中，發電和售電側是可以展開競爭的。但對於輸電網和配電網，由於其自然壟斷屬性，即使拆分也是把一個大壟斷變成若干個小壟斷。其自然壟斷的屬性並不會隨拆分而改變，甚至由於小壟斷不能在更大的市場邊界范圍內實現電力資源的調度和配置，可能會比大壟斷還要壞。因此，在這一次電力改革中，不能搞「沒有退路的一拆了之」，而是應採取較為慎重的，步步逼近更佳方向和路徑更為妥當。

縱觀世界各國電力改革，電網改革是關鍵。在這一過程中，出現了三種模式，第一是縱向分切的模式，即按發、輸、配、售縱向功能逐步分切；第二是橫向分拆模式，即按區域分割電網，在每個區域中發、輸、配、售一體化運行；第三是既橫向分拆又縱向分切的「破碎式」改革模式。正因如此，在1998～2002年的電力改革中，在究竟選擇國家發改委最初要取消國家電網公司搞一分為四的「0+4」模式還是選擇國家電力公司將自身演變為國家電網公司的「1+6」模式爭論中，才出台了5號文「2+5」的妥協模式，既分拆了國家電力公司又新設了國家電網公司。

從2002年至今的實踐看，當時新設國家電網公司不失為正確選擇。

首先，俄羅斯、美國、日本、英國、法國、巴西、印度等國家都發生了較大的電力事故，相比較而言，中國的電網沒有發生過大的電力事故，電網安全水平較高。其次，中國的電價與世界各主要國家相比，處於較低水平，過去用戶抱怨的「電老虎」也基本銷聲匿跡。再次，電改之初，中國電網被分割為13～14塊互不相連的區域電網，而中國西部水利資源豐富，北部煤炭資源豐富，而東部和南部又是電力負荷中心的非均衡現實環境，決定了全國聯網可以在一個更大的市場平台上展開競價上網，並在全國聯網范圍內實現資源優化配置。

因此，打破區域電網公司各自為戰、就地平衡的舊格局，保留一個能在跨省、跨大區范圍內實現聯網的國網公司無疑是正確的。也正是由於有全國聯網的現實需求，國家電網才在特高壓電網的技術上獲得了令發達國家仰視的成就，形成國家競爭力。事實表明，十年來在國家電網體制下，全國聯網取得了相當的成就，應該被人們看到。

電價是電改的「牛鼻子」

既然如此，為什麼總有人說我們的電力體制改革成效不大，甚至是失敗的？筆者認為原因有兩個：其一，電力體制改革的重要內容是摒棄發改委對電價和電力項目的審批權，電價是決定電力改革成功的「牛鼻子」；然而，這個「牛鼻子」卻始終沒有牽住。其二，廠網分開後，雖然發電主體多元化了，但由於發改委並未放棄審批電價，因此競價上網成了一句空話，國家電網對發電企業統購包銷的購電模式並未改變，而人們期待的大用戶和廠商直接見面，國家電網僅收過網費的新模式也未能推出。

綜上所述，未來電力改革的方向理應是從發改委轉變職能入手、放棄行政壟斷審批電價和國家電網公司改變購送電方式，而絕不是「一拆了之」的把國家電網一分為五，變大壟斷為小壟斷。而這一切又是在沒人對拆分結果負責的情況下發生。

眾所周知，壟斷的實質在於通過壟斷價格來攫取壟斷利潤。但是，透過現象看本質，中國的壟斷國企，不管是電網還是石油，有哪一個能自主決定自己產品價格？決定這些企業產品價格的「有形之手」是國家發改委。分析中國的企業壟斷，經濟壟斷只是表象，行政性壟斷才是本質。以電為例，無論上網電價還是零售電價，無論是發電電價還是輸電電價，都是由發改委審批之手決定的，具體竟能管到一廠一價，甚至一機一價。

因此，我國電力改革理應抓住電價這個「牛鼻子」，真正打破行政壟斷，實現「放開發電和售電兩邊，管住輸電和配電中間」的市場化模式，然而這需要中國行政壟斷者勇於放棄自身的權力和利益進行自我革命，然而令人失望的是，他們總是革企業的命積極，革自己的命消極。

可惜，中國電力改革最需要進行自我革命的國家發改委偏偏又是電力改革的主導者。於是出現這樣一個局面，每當改革到關鍵時刻，被改革者總能把改革視線成功地轉移到企業頭上，這就是僅搞企業改體的「拆分」，卻不觸動改制為核心的電價的真實原因。

最令人遺憾的是，在激進改革者和激進媒體的筆下，無論是電網還是石油企業，不僅是冥頑不化的不改革者，甚至其幹部和員工也成了與一般民眾對立的特殊利益集團和階層。而像高鐵、特高壓電網這樣最值得當今國人驕傲的技術，在他們的筆下又都成了批判中國發展模式的典型案例。批臭了高鐵速度，批倒了特高壓技術，也就否定了以國有資本為主導的中國改革模式。

應明確電改風險和失誤的責任主體

電力改革的成功在電價改革，而電價改革的成功在於國家發改委放棄行政壟斷的電價審批制，實現發電廠商和大用戶直接見面，國家電網公司從統購包銷到收取過網費的市場化改革。必須強調指出的是，電力改革的風險也在電價，而電價改革的風險目前在電網的盲目分拆和私有化。電網改革必須謀定而後動。

客觀來講，目前盲目主張拆分國家電網的人其思路有兩種，且變來變去反正是一門心思要拆分：一是從縱向功能上主張立刻對輸、配電網進行分切，二是從橫向區域上對國家電網搞「0+4」或「一分為五」的分拆，這兩種思路合在一起就是危險的「破碎式」改革。

電力改革必須明確風險和失誤的責任主體，回顧1998年以後的電力體制改革，國家發改委是電力改革領導小組的「牽頭人」。然而這個部門只有改革的權力，卻不承擔改革的風險，以至於2002年國家電力公司解體後，無論是三年電荒的發生，還是電價的上漲都找不到具體的責任人。

電力改革15年後的今天，某媒體再次發出所謂「新一輪電力體制市場化改革方向已定，國家電網有望一拆為五」的報道，筆者認為這樣的報道輕言是不負責任，重說是誤導電力改革方向。如此重大的報道依據何在？媒體該不該承擔責任，應引起人們關注和討論。