『壹』 本人211一本通信工程畢業，不慎步入家電圈，某寧幹了兩年跳到供應商廠家做業務，覺得這個行業真是沒有
銷售是一個很鍛煉人的行業 。如果你覺得家電圈沒有未來你可以跳槽到通專信行業。或者屬到通信行業做銷售都可以，你做過銷售工作，又是通信工程畢業的，這都是你的優勢 來自職Q用戶：徐先生
銷售是最鍛煉人的職業崗位，要不斷學習充實自己，我現在快50了還在學習。關於你所謂的很難爬上去的問題，你比同級人員優秀多少？給你一個團隊你如何管理提升？20人的團隊50的100以上的你可以管理嗎？做工作不要抱怨，多分析分析自己吧！ 來自職Q用戶：劉先生
『貳』 談談家電行業如何加強供應鏈管理
1、建立高效的網路信息系統，對獲得的訂單進行有效+高效的分解，產生產品制回造物料清單，然答後根據清單上的羅列的內容通過內聯網聯系最合適的當前原料供應商。
2、企業和供應商信息共享，在最短的時間內通過電子商務的B2B平台，實現供應商第一時間獲得企業需求的信息。
3、搭建企業、供應商和第三方物流公司的信息交流平台，以期實現企業和供應商皆「零庫存」的理想狀態，實現成本最大化、時間最短化、信息共享化、損失趨零化。
4、建立供應商核評機制，對每一階段的供應商實行供應評估，篩選出下一階段的有效供應商，提高供應的速度等。
總之，信息的准確性和及時性，供應模式等都是影響供應的因素。加強供應鏈管理應該注意把握市場動向降低企業和供應商雙方風險。
希望回答對您有用。
『叄』 家電製造行業供應商特點
家電製造對有色金屬及塑膠等原材料的需求比較多。因此，金屬價格、塑料價格的波動，對家電製造成本及利潤都會造成很大的影響。
另外家電行業已經是一個比較成熟期行業，行業競爭狀況及用戶特點非常穩定。
『肆』 有做家電行業上游配件供應商調查的公司嗎
我也聽說中國市場調查研究中心，在家電領域能做從上游供應商到市場的零售監測到進出口等全面的調查研究，你可以去他們的官網看看
『伍』 青島海爾產業上下游體系結構 越詳細越好 長篇大論更好 多多益善 資源多點
隨著生產技術和管理水平的大幅度提高，產品的生產成本下降的空間越來越小，物流成本的降低成為企業贏利的關鍵。
一、海爾JIT采購
海爾物流整合了集團內分散在28個產品事業部的采購、原材料倉儲配送，通過整合內部資源，來獲取更優的外部資源，建立起強大的供應鏈資源網路。供應商的結構得到根本地優化，能夠參與到前端設計與開發的國際化供應商比例從整合前的不到20%提高到目前的82%，GE、愛默生、巴斯夫、DOW等59家世界五百強企業都已成為海爾的合作夥伴。
海爾實行並行工程，一批跨國公司以其高科技和新技術參與到海爾產品的前端設計中，不但保證了海爾產品技術的領先性，增加了產品的技術含量，同時大大加快了開發速度。
海爾采購訂單滾動下達到供應商，一般的訂單交付周期為10天，加急訂單7天。戰略性物資如鋼材，每個月采購一次，三個月與供應商談判協商價格。另有一些供應商通過寄售等方式為海爾供應，即將物資存放在海爾物流中心，但在海爾使用後才結算，供應商可通過B2B網站查詢寄售物資的使用情況，屬於寄售訂單的海爾不收取相關倉儲費用。
JIT采購要考慮銷售的淡季和旺季問題，在旺季之前要提前預算，海爾目前一個月的預測精度可達到80%；三個月的預測精度為50%。另外，海爾的JIT采購一般不能退貨，無逆向物流，不能取消訂單。
二、海爾供應商管理
海爾從1998年開始供應商網路的優化，打散原來的供應商體系，重新選擇供應商，以形成強強聯合，合作共贏。海爾的供應商從2200多家優化到721家，其中世界500強企業有59家，從側重質量轉向側重全過程的激勵與控制。對供應商的主要激勵措施是通過配額分配，配額比例由原來的人工統計數字到現在的由系統根據質量考評、供貨考評和價格排名三個綜合因素決定；而價格排名根據BBP平台網上招標的結果來確定。
海爾對供應商資源整合帶來的效益顯而易見，不僅可以采購到高質量的零部件，還給海爾帶來了巨大的經濟效益，僅1999年當年降低的采購成本就達5億元，2001年在1999年的基礎上又降了10億元。
海爾對供應商的評價主要側重質量、成本、交貨期、能否參與到早期設計過程等方面，具體考核指標包括：設計控制、文件和資料控制、采購和倉庫、顧客提供物資、產品標識和可追溯性、工序控制、檢驗與試驗、內部質量審核、培訓等10個方面。而對供應商的評價包含在對供應商的質量體系考核評價裡面。海爾對三個月績效不合格的供應商進行嚴格淘汰，對存在一定問題的供應商，要求其進行整改保障供貨的准時性。
三、海爾電子采購平台
海爾物流與供應商還搭建起了公平、互動、雙贏的采購協作平台。在企業外部，CRM與BBP平台搭建起企業與用戶、企業與供應商溝通的橋梁。通過海爾的BBP采購平台，所有的供應商均在網上接收訂單，並通過網上查詢計劃與庫存狀態，及時補貨，實現JIT供貨；供應商在網上還可接收圖紙與技術資料，使技術資料的傳遞時間縮短了一倍；另外，海爾與招商銀行聯合，與供應商實現網上貨款支付（實現網路結算的供應商佔70%～80%），一方面付款及時率與准確率均達到100%，另一方面每年可節約供應商上千萬元費用。通過BBP采購平台，海爾不但加快了整條供應鏈的反應速度，而且與供應商真正實現了雙贏。
近期，海爾又搭建起了全球網上招標平台，使全球供應商可以網上注冊登記，查看合作招標項目、在線模擬招標、在線招投標，網上反向拍賣（海爾大部分零部件價格通過網上招標和反拍賣實現），網上查詢招標公示……全球網上招標平台建成後，不僅使海爾供應商網路能力迅速提高，而且實現了公平、公開、公正的招標原則，提高招標過程的透明化，使海爾廣納全球網路資源，提升企業的核心競爭力。
通過海爾的電子采購平台，物流本部訂單周期縮短，及時性、准確性提高。以前從收到計劃到把采購訂單下到供應商手中需要5~7天，現在供應商第2天就可以到BBP網站上查看從ERP系統自動傳到BBP系統中的采購訂單並列印送貨單，准確率比以前大大提高。
四、海爾產業鏈供應模式
隨著海爾經營規模的擴大和流程再造，海爾物流從2001年開始，除不斷優化內部的供應鏈外，在產業鏈的上游，海爾打破了與分供方之間傳統的買賣關系，在青島、合肥、大連、武漢、貴州等製造基地建設以海爾為中心的產業鏈，引進愛默生、三洋等數十家國際頂尖供應商在當地投資建廠，建立配套工業園，而供應商可以直接參與海爾的產品設計，一個具有世界競爭力的家電優勢產業集群初步形成，全球供應鏈資源網的整合使海爾獲得了快速滿足用戶需求的能力。
對於海爾內部來講，產業鏈的建設使海爾供應鏈的響應速度更快、成本更低，在競爭中不斷超越競爭對手。供應商在周邊地區建廠後，由於距離的縮短，實現了JIT的准時供貨，園區內的供應商生產完成之後，直接向海爾的生產線按訂單補貨，實現線到線（line to line）的供貨，以最快的速度響應全球用戶的訂單；同時供應商參與到海爾產品的前端設計與開發中，海爾能夠根據用戶的需求與供應商零距離溝通，保障了海爾整機技術的領先性，如愛默生參與到海爾洗衣機電機的開發中，形成技術領先的變頻洗衣機；三洋參與到海爾冰箱的設計開發中，變頻冰箱技術領先創造了市場；另外一些電源線等廠家參與到海爾標准化的整合工作中，使海爾零部件的數量大大減少，通用化大大提高，增強了海爾成本的競爭力。由於零距離的響應，在物流成本與物流質量方面實現了零庫存與零缺陷，做到了與供應商的雙贏，整條供應鏈的競爭力增強。
對於海爾的供應商來講，通過與海爾合作可享受到青島市提供的優惠產業政策以及實現了與海爾的零距離，一方面可以提高質量、成本、交貨期的競爭力，不但獲得更多、更穩定的海爾內部的大訂單，而且還可獲得全球其他企業的訂單，保證了高的盈利水平；另一方面，其新材料與新技術可以優先應用到海爾的各種產品上，實現了技術優先轉化為生產力，大大提高了其本身的競爭力。
通過海爾近7年家電產業鏈的建設，在青島周邊地區的家電產業鏈正在形成以下的特點：
1.中國北方最大的家電用壓縮機配套基地，年產壓縮機1200萬台。2.全國最大的家電用塑料加工配套基地，塑料配套的加工能力達到15萬噸。3.全國最大的家電用鈑金加工配套基地，鈑金配套的加工能力達到35萬噸。4.全國家電最完整的產業鏈，能夠垂直整合5層上下游的供應商。5.產業鏈到產業平台逐步升級，初步融入大青島的跨國采購中心的框架中。由於海爾產業鏈各環節的供應商出口份額逐年增加，海爾物流全球采購額的不斷擴大，這些均與大青島的跨國采購迅速接軌，形成產業鏈，帶動跨國采購與出口的半島產業平台。
五、海爾分銷物流網路
隨著產品銷售網路的擴大，海爾集團的分銷物流網路不斷延伸，從城市到農村，從沿海到內地，從國內到國際，海爾物流正在向全球進軍。從國際方面來說，海爾集團目前已在海外發展了62個經銷商，銷售網點3萬多個，產品出口160多個國家和地區。1999年，海爾在迪拜和德國漢堡港設立了物流中心。通過漢堡物流分撥中心，海爾向歐洲客戶供貨的時間縮短一半以上。在國內，海爾已擁有全國網路化的配送體系，共設立42個配送中心，形成了全國最大的家電分撥物流體系、返回物流體系和備件物流體系。
通過對集團內外運輸資源進行整合重組，海爾建立起覆蓋全國的網路配送體系，為零距離銷售提供物流保障。同時海爾還與郵政聯合，開辟了B2C銷售物流的全新模式。到目前，除了與國家郵政局簽訂的物流（配送）框架協議外，海爾與山東、大連等24個省市的郵政部門分別簽訂了產品配送和產品銷售兩個協議。隨著與郵政合同業務量的逐步擴大，海爾集團與郵政的合作已經從單一的產品配送滲透到了海爾的分銷鏈中。海爾生產部門按照B2C、B2B訂單的需求完成以後，產品將通過海爾全球配送網路送達用戶手中。這樣，以海爾集團為核心企業，與分銷商、用戶形成的分銷網路，通過實施物流管理，在縮短提前期、降低庫存、加快資金周轉、提高響應市場應變能力方面，發揮了巨大的作用。因此，海爾集團依靠JIT物流以信息代替庫存，使倉庫成為一條流動的河，以時間消滅空間。
物流已成為海爾銷售競爭的重要手段之一，迅速、安全的分銷物流體系為海爾將獲得的訂單及時轉變為產品，及時配送給客戶提供了強有力的支持，並給客戶提供了滿意的服務。概括地說，海爾分銷物流呈現以下四個方面的特點：
1.以顧客為中心。海爾採用面向過程、以顧客為中心的管理方法，運用物流最優的系統思想，提高了對顧客的響應速度，以達到成本最低、快速響應的目標。
2.實現JIT分撥。海爾在全國建有42個配送中心，每天能夠將上百個品種3萬多個產品配送至全國1550個專賣店和9000餘個營銷網點。（原）配送到全國各地的貨物原來平均需7天時間，現在中心城市可實現8小時配送到位，區域內24小時配送到位，全國各地4天內配送到位。海爾成品配送實施PTD（Pull to door）模式，配送任務按訂單執行。由於是按訂單生產，產品從生產線下線直發到用戶，實現了庫存行駛在高速公路上的目標，海爾成品庫只是某些特別產品的中轉配置庫，基本實現了零庫存管理。
3.拓展分銷物流服務。在社會需求進入多品種、少批量的情況下，客戶不僅要求產品質量和價格，而且注重產品的物流服務。海爾建立了遍布全國的銷售渠道，如商場、專賣店、分銷商、行業經銷商等，充分利用各種渠道的特點，大大減少了中間環節，縮短了產品對市場的響應周期。海爾銷售渠道建設強調的是服務，包含對最終用戶以及中間渠道的服務，所有服務都實現了數控化。面對新的市場空間，海爾利用集團信息網路平台為用戶提供服務，在控製成本的同時提高了服務效率。
4.加強物流網路的信息化建設。物流網路信息化不僅可以提高企業運作效率和產品市場佔有率，而且可以拉近企業與顧客的距離，提高對顧客需求的響應能力。海爾已基本實現了物流（配送）系統的信息網路化，即生產、銷售企業與物流（配送）中心的聯系通過計算機網路支持運作。其內部採用由SAP公司提供的ERP系統，實現了以訂單為中心，各部門信息同步模式，最大限度縮短了對訂單的響應時間。物流速度的提高使海爾2001年的訂單比2000年同期提高了50%以上。外部則採用B2B平台，訂單100%從網上獲取，網上付款達80%以上。海爾的ERP信息系統和信息平台實現了采購、生產、銷售物流一體化管理，使信息流的快速流動帶動物流的快速流動，提高了物流效率。
六、海爾分銷物流模式
1.配送中心模式。海爾國際物流中心是目前國內家電業最大的自動化物流系統，由原料自動化物流系統和成品自動化物流系統組成。成品自動化物流系統主要針對各配送中心所提供的需求信息進行實物出庫配送。物流中心整個系統的調度及各項業務流程都在計算機的管理下進行，並與海爾的ERP系統無縫鏈接，實現了物料的自動存取、自動輸送以及信息自動化處理與傳送等功能。
海爾成品自動化物流系統按照總部指令的生產計劃安排，適時柔性變化自動倉庫的成品庫存量，並將成品庫存信息及時傳遞給有關部門，使產成品可進行靈活多變的調度和管理。在成品出庫時，計算機系統根據提貨清單對立庫巷道堆垛機系統發出指令，巷道堆垛機根據指令從巷道中提取成品托盤，並送往成品出庫站。
2.直接發貨物流模式。為了進一步提高訂單反應速度，海爾越來越多地採用直接發貨物流模式，產品下線時不經過成品倉庫而直接裝車發往各地配送中心。海爾直接發貨的配送安排主要根據前一天生產事業部提交的次日生產和直發貨計劃，JIT分撥物流部和資源管理部由此作出次日車輛的調配、安排。產品下線時，由介面調度員根據下線產品確定具體的訂單（訂單拆分），然後進行配載直接發貨。貨物到達後，配送中心倉庫的數據審核員與庫管員將進行收貨。
3.出口分銷物流模式。海爾的出口分銷主要包括國際貨運、報關業務、訂單執行、保險策略等業務流程模塊。其中，「國際貨運」、「報關業務」和「保險策略」屬國際物流作業，其餘為國內物流作業。由於國際物流中倉儲、運輸環節的先期投資較大，而且需要投入較大的管理成本，因而海爾將國際物流作業分包給第三方物流服務提供商，但由海爾統一進行協調管理。針對不同的渠道結構以及產品特徵，海爾採取不同的整體解決方案以及運輸資源的配合，將這兩段物流作業進行了有效整合，為產品的出口分銷提供了順暢的流通渠道，提升了物流作業效率。無論是在解決方案的層次，還是在運輸資源的層次，出口業務的外包使海爾獲得了更大的靈活性，更好地實現公司的物流戰略部署。