華為定製基本法體現哪些管理方法

① 華為基本法的修訂法

（繼承與發展） 第一百條 華為經年積累的管理方法和經驗是公司的寶貴財富，必須繼承和發展，這是各級主管的責任。只有繼承，才能發展；只有量變的積累，才會產生質變。承前啟後，繼往開來，是我們的事業興旺發達的基礎。
（對接班人的要求） 第一百零一條 進賢與盡力是領袖與模範的區別。只有進賢和不斷培養接班人的人，才能成為領袖，成為公司各級職務的接班人。
高、中級幹部任職資格的最重要一條，是能否舉薦和培養出合格的接班人。不能培養接班人的領導，在下一輪任期時應該主動引退。僅僅使自己優秀是不夠的，還必須使自己的接班人更優秀。
我們要制度化地防止第三代、第四代及以後的公司接班人腐化、自私和得過且過。當我們的高層領導人中有人利用職權謀取私利時，就說明我們公司的幹部選拔制度和管理出現了嚴重問題，如果只是就事論事，而不從制度上尋找根源，那我們距離死亡就已經不遠了。
（接班人的產生） 第一百零二條 華為公司的接班人是在集體奮斗中從員工和各級幹部中自然產生的領袖。
公司高速成長中的挑戰性機會，以及公司的民主決策制度和集體奮鬥文化，為領袖人才的脫穎而出創造了條件；各級委員會和各級部門首長辦公會議，既是公司高層民主生活制度的具體形式，也是培養接班人的溫床。要在實踐中培養人、選拔人和檢驗人。要警惕不會做事卻會處世的人受到重用。
我們要堅定不移地向第一、二代創業者學習。學習他們在思想上的艱苦奮斗精神，勇於向未知領域探索；學習他們的團隊精神和坦盪的胸懷，堅持和不斷完善我們公正合理的價值評價體系；學習他們強烈的進取精神和責任意識，勇於以高目標要求和鞭策自己；學習他們實事求是的精神，既具有哲學、社會學和歷史學的眼界，又具有一絲不苟的工作態度。走向世界，實現我們的使命，是華為一代一代接班人矢志不渝的任務。
（基本法的修訂） 第一百零三條 每十年基本法進行一次修訂。修訂的過程貫徹從賢不從眾的原則。
在管理者、技術骨幹、業務骨幹、基層幹部中推選出10%的員工，進行修改的論證，擬出清晰的提案。
然後從這10%的員工中，再推選20%的員工，與董事會、執行委員會一同審議修改部分的提案。並將最終的提案公布，徵求廣大員工意見。
最後，由董事會、執行委員會、優秀員工組成三方等額的代表進行最終審批。
《基本法》是公司宏觀管理的指導原則，是處理公司發展中重大關系的對立統一的度。其目的之一是培養領袖。高、中級幹部必須認真學習《基本法》，領會其精神實質，掌握其思想方法。 從1996年初開始，華為技術有限公司開展了」華為基本法」的起草活動。「華為基本法」總結、提升了公司成功的管理經驗，確定華為二次創業的觀念、戰略、方針和基本政策，構築公司未來發展的宏偉架構。以《華為基本法》為里程碑，華為繼續吸收了包括IBM等公司在內的管理工具，形成了均衡管理的思想，完成了公司的蛻變，成為中國最優秀的國際化企業之一。
《華為基本法》，實際上是根據任正非的思維因果用統一的語言集中作的一次梳理，是中國企業第一個完整系統地對其價值觀的總結，對中國的企業文化建設起到很大推動作用。

② 華為基本法體現了哪些管理思想

《華為基本法》作為一部企業憲法，從1998年制定以來，伴隨著我司走過了16年的風雨兼程。從一個個默默無聞的小企業，成長為電信業的巨頭之一，華為基本法在其中功不可沒。

我認為，華為基本法最大的作用不在於出了一部企業憲法的成文稿，更重要的作用在於制定過程中的溝通。任正非利用外援專家與內部員工的交流機會，發動一場大討論，統一上下思想，在企業發展的節點上，初步解決了文化落地的問題，為後續發展創造了更好的環境。

如何團結15萬人，是我司繼續向前發展需要面對的重要問題，而華為基本法的制定，就是解決這個問題的關鍵一步，通過制定基本法，實踐基本法，讓大家了解公司的價值觀、政策導向，對統一價值觀有著重要的作用。

③ 華為基本法的控制政策

（方針）
第七十四條 通過建立健全管理控制系統和必要的制度，確保公司戰略、政策和文化的統一性。在此基礎上對各級主管充分授權，造成一種既有目標牽引和利益驅動，又有程序可依和制度保證的活躍、高效和穩定的局面。
（目標）
第七十五條 公司管理控制系統進一步完善的中短期目標是：建立健全預算控制體系、成本控制體系、質量管理和保證體系、業務流程體系、審計監控體系、文檔體系以及項目管理系統，對關系公司生存與發展的重要領域，實行有效的控制，建立起大公司的規范運作模式。
（原則）
第七十六條 公司的管理控制遵循下述原則：
分層原則。管理控制必須分層實施，越級和越權控制將破壞管理控制賴以建立的責任基礎。
例外原則。凡具有重復性質的例常工作，都應制訂出規則和程序，授權下級處理。上級主要控制例外事件。
分類控制原則。針對部門和任務的性質，實行分類控制。對高中層經營管理部門實行目標責任制的考績控制；對基層作業部門實行計量責任制的定額控制；對職能和行政管理部門實行任務責任制的考事控制。
成果導向原則。管理控制系統對部門績效的考核，應促使部門主管能夠按公司整體利益最大化的要求進行決策。
公司堅決主張強化管理控制。同時也認識到，偏離預算（或標准）的行動未必一定是錯誤的；單純獎勵節約開支的辦法不一定是一種好辦法。公司鼓勵員工和部門主管在管理控制系統不完善的地方，在環境和條件發生了變化的時候，按公司宗旨和目標的要求，主動採取積極負責的行動。
經過周密策劃，共同研究，在實施過程中受到挫折，應得到鼓勵，發生的失敗不應受到指責。
（持續改進）
第七十七條 部門和員工績效考核的重點是績效改進。
公司的戰略目標和顧客滿意度是建立績效改進考核指標體系的兩個基本出發點。在對戰略目標層層分解的基礎上確定公司各部門的目標，在對顧客滿意度節節展開的基礎上，確定流程各環節和崗位的目標。績效改進考核指標體系應起到牽引作用，使每個部門和每個員工的改進努力朝向共同的方向。
績效改進考核指標必須是可度量的和重點突出的。指標水平應當是遞進的和具有挑戰性的。只要我們持續地改進，就會無窮地逼近高質量、低成本和高效率的理想目標。 (質量形成）
第七十八條 優越的性能和可靠的質量是產品競爭力的關鍵。我們認為質量形成於產品壽命周期的全過程，包括研究設計、中試、製造、分銷、服務和使用的全過程。因此，必須使產品壽命周期全過程中影響產品質量的各種因素，始終處於受控狀態；必須實行全流程的、全員參加的全面質量管理，使公司有能力持續提供符合質量標准和顧客滿意的產品。
我們的質量方針是：
1、樹立品質超群的企業形象，全心全意地為顧客服務。
2、在產品設計中構建質量。
3、依合同規格生產。
4、使用合格供應商。
5、提供安全的工作環境。
6、質量系統符合ISO－9001的要求。
（質量目標）
第七十九條 我們的質量目標是：
1、技術上保持與世界潮流同步。
2、創造性地設計、生產具有最佳性能價格比的產品。
3、產品運行實現平均2000天無故障。
4、從最細微的地方做起，充分保證顧客各方面的要求得到滿足。
5、准確無誤的交貨；完善的售後服務；細致的用戶培訓；真誠熱情的訂貨與退貨。
我們通過推行ISO－9001，並定期通過國際認證復審，建立健全全公司的質量管理體系和質量保證體系，使我們的質量管理和質量保證體系與國際接軌。 （性質與任務）
第八十條 全面預算是公司年度全部經營活動的依據，是我們駕馭外部環境的不確定性，減少決策的盲目性和隨意性，提高公司整體績效和管理水平的重要途徑。
全面預算的主要任務是：
1、統籌協調各部門的目標和活動。
2、預計年度經營計劃的財務效果和對現金流量的影響。
3、優化資源配置。
4、確定各責任中心的經營責任。
5、為控制各部門的費用支出和評價各部門的績效提供依據。
公司設立多級預算控制體系。各責任中心的一切收支都應納入預算。
（管理職責）
第八十一條 公司級預算和決算由財經管理委員會審議，由公司總裁批准。公司級預算由財務部負責編制並監督實施和考核實施效果。各級預算的編制和修改必須按規定的程序進行。收入中心和利潤中心預算的編制，應按照有利於潛力和效益增長的原則合理確定各項支出水平；成本或費用中心的預算編制，應當貫徹量入為出、厲行節約的方針。
公司以及事業部和子公司的財務部門，應定期向財經管理委員會提交預算執行情況的分析報告。根據預算目標實現程度和預算實現偏離程度，考核財務部預算編制和預算控制效果。 （控制重點）
第八十二條 成本是市場競爭的關鍵制勝因素。成本控制應當從產品價值鏈的角度，權衡投入產出的綜合效益，合理地確定控制策略。
應重點控制的主要成本驅動因素包括：
1、設計成本。
2、采購成本和外協成本。
3、質量成本，特別是因產品質量和工作質量問題引起的維護成本。
4、庫存成本，特別是由於版本升級而造成的呆料和死料。
5、期間費用中的浪費。
（控制機制）
第八十三條 控製成本的前提是正確地核算產品和項目的成本與費用。應當根據公司經營活動的特點，合理地分攤費用。
公司對產品成本實行目標成本控制，在產品的立項和設計中實行成本否決。目標成本的確定依據是產品的競爭性市場價格。
必須把降低成本的績效改進指標納入各部門的績效考核體系，與部門主管和員工的切身利益掛鉤，建立自覺降低成本的機制。 （指導思想）
第八十四條 推行業務流程重整的目的是，更敏捷地響應顧客需求，擴大例行管理，減少例外管理，提高效率，堵塞漏洞。
業務流程重整的基本思路是，將推行ISO－9001標准與業務流程重整和管理信息系統建設相結合，為公司所有經營領域的關鍵業務確立有效且簡捷的程序和作業標准；圍繞基本業務流程，理順各種輔助業務流程的關系；在此基礎上，對公司各部門和各種職位的職責准確定位，不斷縮小審批數量，不斷優化和縮短流程，系統地改進公司的各項管理，並使管理體系具有可移植性。
（流程管理）
第八十五條 流程管理是按業務流程標准，在縱向直線和職能管理系統授權下的一種橫向的例行管理，是以目標和顧客為導向的責任人推動式管理。處於業務流程中各個崗位上的責任人，無論職位高低，行使流程規定的職權，承擔流程規定的責任，遵守流程的制約規則，以下道工序為用戶，確保流程運作的優質高效。
建立和健全面向流程的統計和考核指標體系，是落實最終成果責任和強化流程管理的關鍵。顧客滿意度是建立業務流程各環節考核指標體系的核心。
提高流程管理的程序化、自動化和信息集成化水平，不斷適應市場變化和公司事業拓展的要求，對原有業務流程體系進行簡化和完善，是我們的長期任務。
（管理信息系統）
第八十六條 管理信息系統是公司經營運作和管理控制的支持平台和工具，旨在提高流程運作和職能控制的效率，增強企業的競爭能力，開發和利用信息資源，並有效支持管理決策。
管理信息系統的建設，堅持採用先進成熟的技術和產品，以及堅持最小化自主系統開發的原則。 （必然性）
第八十七條 公司的高速增長目標和高技術企業性質，決定了必須在新技術、新產品、新市場和新領域等方面不斷提出新的項目。而這些關系公司生存與發展的、具有一次性跨部門特徵的項目，靠已有的職能管理系統按例行的方式管理是難以完成的，必須實行跨部門的團隊運作和項目管理。因此，項目管理應與職能管理共同構成公司的基本管理方式。
（管理重點）
第八十八條 項目管理是對項目生命周期全過程的管理，是一項系統工程。項目管理應當參照國際先進的管理模式，建立一整套規范的項目管理制度。項目管理進一步改進的重點是，完善項目的立項審批和項目變更審批、預算控制、進度控制和文檔建設。
對項目管理，實行日落法控制。控制項目數量以實現資源有效利用和提高組織整體運作系統。項目完成驗收後，按既定程序轉入例行組織管理系統。 （職能）
第八十九條 公司內部審計是對公司各部門、事業部和子公司經營活動的真實性、合法性、效益性及各種內部控制制度的科學性和有效性進行審查、核實和評價的一種監控活動。
公司審計部門除了履行財務審計、項目審計、合同審計、離任審計……基本內部審計職能外，還要對計劃、關鍵業務流程及主要管理制度等關系公司目標的重要工作進行審計，把內部審計與業務管理的進步結合起來。
（體系）
第九十條 公司實行以流程為核心的管理審計制度。在流程中設立若干監控與審計點，明確各級管理幹部的監控責任，實現自動審計。
我們堅持推行和不斷完善計劃、統計、審計既相互獨立運作，又整體閉合循環的優化再生系統。這種三角循環，貫穿每一個部門，每一個環節和每一件事。在這種眾多的小循環基礎上組成中循環，由足夠多的中循環組成大循環。公司只有管理流程閉合，才能形成管理的反饋制約機制，不斷地自我優化與凈化。
通過全公司審計人員的流動，促進審計方法的傳播與審計水平的提高。形成更加開放、透明的審計系統，為公司各項經營管理工作的有效進行提供服務和保障。
（許可權）
第九十一條 公司審計機構的基本許可權包括：
1、直接對總裁負責並報告工作，不受其他部門和個人的干涉。
2、具有履行審計職能的一切必要許可權。 （方針）
第九十二條 事業部管理方針是：
1、有利於潛力的增長。
2、有利於效益的增長。
3、有利於公司組織與文化的統一性。
（績效考核）
第九十三條 事業部是利潤中心，在公司規定的經營范圍內自主經營，承擔擴張責任、利潤責任和資產責任。
對事業部的考核指標主要為銷售收入、銷售收入增長率、市場份額和管理利潤。考核銷售指標的目的是鼓勵事業部擴張；考核管理利潤的目的是兼顧擴張、效益和資產責任。公司將按照對各事業部的不同發展要求，通過調節與事業部銷售收入、銷售收入增長率和管理利潤各部分掛鉤的利益分配系數，影響事業部的經營行為。
事業部的全部利潤由公司根據戰略和目標統一分配。
（自主權）
第九十四條 我們的方針是，只要符合事業部控制的「三個有利於」原則，就對之實行充分的授權。
事業部總經理的自主權主要包括：預算內的支出決定權和所屬經營資源支配權，以及在公司統一政策指導下的經營決策權、人事決定權和利益分配權。
（控制與審計）
第九十五條 公司對事業部的控制與審計主要包括：
1、事業部的總經理、財務總監、人力資源總監、審計總監由公司任免。
2、依據經過批準的帶來部預算對事業部的收支進行總量控制。
3、公司統一融資，事業部對資金實行有償佔用。
4、對現金實行集中管理，事業部對自身的現金流量平衡負責。
5、事業部定期向公司財經管理委員會提交財務績效報告。
6、公司審計部對事業部履行審計職能。
（服務型事業部）
第九十六條 服務型事業部的職能是以低利方式提供內部服務，以促進整體擴張實力。內部運作實行模擬市場機制。
（聯利計酬）
第九十七條 事業部實行按虛擬利潤聯利計酬的報酬制度。在事業部的報酬政策上，公司遵循風險和效益與報酬對等的原則。 （危機意識）
第九十八條 高技術的刷新周期越來越短，所有高科技企業的前進路程充滿了危機。華為公司由於成功，公司組織內部蘊含的危機也越來越多，越來越深刻。我們應該看到，公司處於危機點時既面臨危機又面臨機遇。危機管理的目標就是變危險為機遇，使企業越過陷阱進入新的成長階段。
（預警與減災）
第九十九條 公司應建立預警系統和快速反應機制，以敏感地預測和感知由競爭對手、客戶、供應商及政策法規等造成的外部環境的細微但重大的變化；處理公司高層領導不測事件和產品原因造成的影響公司形象的重大突發事件。

④ 華為基本法

華為"基本法"從1995年萌芽，到1996年正式定位為"管理大綱"，到1998年3月審議通過，歷時數年。這期專間華為也經歷了巨變，從1995年的銷售額14億元、員工800多人，到1996年26億元，再到1997年銷售41億元、員工5600人，到1998年時，截止2014年年底，華為年銷售額2890億，海外業務佔比70%，1998年3月、員工8000人的公司了。
從1996年初開始，華為技術有限公司開展了"華為基屬本法"的起草活動。"華為基本法"總結、提升了公司成功的管理經驗，確定華為二次創業的觀念、戰略、方針和基本政策，構築公司未來發展的宏偉架構。以《華為基本法》為里程碑，華為繼續吸收了包括IBM等公司在內的管理工具，形成了均衡管理的思想，完成了公司的蛻變，成為中國最優秀的國際化企業之一。
《華為基本法》，實際上是根據任正非的思維因果用統一的語言集中作的一次梳理，是中國企業第一個完整系統地對其價值觀的總結，對中國的企業文化建設起到很大推動作用。

⑤ 華為基本法的組織政策

（組織建立的方針）
第三十九條 華為組織的建立和健全，必須：
1、有利於強化責任，確保公司目標和戰略的實現。
2、有利於簡化流程，快速響應顧客的需求和市場的變化。
3、有利於提高協作的效率，降低管理成本。
4、有利於信息的交流，促進創新和優秀人才的脫穎而出。
5、有利於培養未來的領袖人才，使公司可持續成長。
（組織結構的建立原則）
第四十條 華為將始終是一個整體。這要求我們在任何涉及華為標識的合作形式中保持控制權。
戰略決定結構是我們建立公司組織的基本原則。具有戰略意義的關鍵業務和新事業生長點，應當在組織上有一個明確的負責單位，這些部門是公司組織的基本構成要素。
組織結構的演變不應當是一種自發的過程，其發展具有階段性。組織結構在一定時期內的相對穩定，是穩定政策、穩定幹部隊伍和提高管理水平的條件，是提高效率和效果的保證。
（職務的設立原則）
第四十一條 管理職務設立的依據是對職能和業務流程的合理分工，並以實現組織目標所必須從事的一項經常性工作為基礎。職務的范圍應設計得足夠大，以強化責任、減少協調和提高任職的挑戰性與成就感。
設立職務的許可權應集中。對設立職務的目的、工作范圍、隸屬關系、職責和職權，以及任職資格應作出明確規定。
(管理者的職責）
第四十二條 管理者的基本職責是依據公司的宗旨主動和負責地開展工作，使公司富有前途，工作富有成效，員工富有成就。管理者履行這三項基本職責的程度，決定了他的權威與合法性被下屬接受的程度。
（組織的擴張）
第四十三條 組織的成長和經營的多元化必然要求向外擴張。組織的擴張要抓住機遇，而我們能否抓住機遇和組織能夠擴張到什麼程度，取決於公司的幹部隊伍素質和管理控制能力。當依靠組織的擴張不能有效地提高組織的效率和效果時，公司將放緩對外擴張的步伐，轉而致力於組織管理能力的提高。 （基本組織結構）
第四十四條 公司的基本組織結構將是一種二維結構：按戰略性事業劃分的事業部和按地區劃分的地區公司。事業部在公司規定的經營范圍內承擔開發、生產、銷售和用戶服務的職責；地區公司在公司規定的區域市場內有效利用公司的資源開展經營。事業部和地區公司均為利潤中心，承擔實際利潤責任。
（主體結構）
第四十五條 職能專業化原則是建立管理部門的基本原則。對於以提高效率和加強控制為主要目標的業務活動領域，一般也應按此原則劃分部門。
公司的管理資源、研究資源、中試資源、認證資源、生產管理資源、市場資源、財政資源、人力資源和信息資源……是公司的公共資源。為了提高公共資源的效率，必須進行審計。按職能專業化原則組織相應的部門，形成公司組織結構的主體。
（事業部）
第四十六條 對象專業化原則是建立新事業部門的基本原則。
事業部的劃分原則可以是以下兩種原則之一，即產品領域原則和工藝過程原則。按產品領域原則建立的事業部是擴張型事業部，按工藝過程原則建立的事業部是服務型事業部。
擴張型事業部是利潤中心，實行集中政策，分權經營。應在控制有效的原則下，使之具備開展獨立經營所需的必要職能，既充分授權，又加強監督。
對於具有相對獨立的市場，經營已達到一定規模，相對獨立運作更有利於擴張和強化最終成果責任的產品或業務領域，應及時選擇更有利於它發展的組織形式。
（地區公司）
第四十七條 地區公司是按地區劃分的、全資或由總公司控股的、具有法人資格的子公司。地區公司在規定的區域市場和事業領域內，充分運用公司分派的資源和盡量調動公司的公共資源尋求發展，對利潤承擔全部責任。在地區公司負責的區域市場中，總公司及各事業部不與之進行相同事業的競爭。各事業部如有拓展業務的需要，可採取會同或支持地區公司的方式進行。
（矩陣結構的演進）
第四十八條 當按職能專業化原則劃分的部門與按對象專業化原則劃分的部門交叉運作時，就在組織上形成了矩陣結構。
公司組織的矩陣結構，是一個不斷適應戰略和環境變化，從原有的平衡到不平衡，再到新的平衡的動態演進過程。不打破原有的平衡，就不能抓住機會，快速發展；不建立新的平衡，就會給公司組織運作造成長期的不確定性，削弱責任建立的基礎。
為了在矩陣結構下維護統一指揮原則和責權對等原則，減少組織上的不確定性和提高組織的效率，我們必須在以下幾方面加強管理的力度：
1、建立有效的高層管理組織。
2、實行充分授權，加強監督。
3、加強計劃的統一性和權威性。
4、完善考核體系。
5、培育團隊精神。
（求助網路）
第四十九條 我們要在公司的縱向等級結構中適當地引入橫向和逆向的網路動作方式，以激活整個組織，最大限度地利用和共享資源。我們既要確保正向直線職能系統制定和實施決策的政令暢通，又要對逆向和橫向的求助系統作出及時靈活的響應，使最貼近顧客，最先覺察到變化和機會的高度負責的基層主管和員工，能夠及時得到組織的支援，為組織目標作出與眾不同的貢獻。
（組織的層次）
第五十條 我們的基本方針是減少組織的層次，以提高組織的靈活性。減少組織層次一方面要減少部門的層次，另一方面要減少職位的層次。 （高層管理組織）
第五十一條 高層管理組織的基本結構為三部分：公司執行委員會、高層管理委員會與公司職能部門。
公司的高層管理委員會有：戰略規劃委員會，人力資源委員會，財經管理委員會。
（高層管理職責）
第五十二條 公司執行委員會負責確定公司未來的使命、戰略與目標，對公司重大問題進行決策，確保公司可持續成長。
高層管理委員會是由資深人員組成的咨詢機構。負責擬制戰略規劃和基本政策，審議預算和重大投資項目，以及審核規劃、基本政策和預算的執行結果。審議結果由總裁辦公會議批准執行。
公司職能部門代表公司總裁對公司公共資源進行管理，對各事業部、子公司、業務部門進行指導和監控。公司職能部門應歸口設立，以盡量避免多頭領導現象。
高層管理任務應以項目形式予以落實。高層管理項目完成後，形成具體工作和制度，並入某職能部門的職責。
（決策制度）
第五十三條 我們遵循民主決策，權威管理的原則。
高層重大決策需經高層管理委員會充分討論。決策的依據是公司的宗旨、目標和基本政策；決策的原則是，從賢不從眾。真理往往掌握在少數人手裡，要造成一種環境，讓不同意見存在和發表。一經形成決議，就要實行權威管理。
高層委員會集體決策以及部門首長負責制下的辦公會議制度，是實行高層民主決策的重要措施。我們的方針是，放開高層民主，使智慧充分發揮；強化基層執行，使責任落在實處。
各部門首長隸屬於各個專業委員會，這些委員會議事而不管事，對形成的決議有監督權，以防止一長制中的片面性。各部門首長的日常管理決策，應遵循部門首長辦公會確定的原則，對決策後果承擔個人責任。各級首長辦公會的討論結果，以會議紀要的方式向上級呈報。報告上必須有三分之二以上的正式成員簽名，報告中要特別註明討論過程中的不同意見。
公司總裁有最後的決策權，在行使這項權力時，要充分聽取意見。
（高層管理者行為准則）
第五十四條 高層管理者應當做到：
1、保持強烈的進取精神和憂患意識。對公司的未來和重大經營決策承擔個人風險。
2、堅持公司利益高於部門利益和個人利益。
3、傾聽不同意見，團結一切可以團結的人。
4、加強政治品格的訓練與道德品質的修養，廉潔自律。
5、不斷學習。

⑥ 華為基本法

第一章 公司的宗旨
一、核心價值觀
（追求） 第一條 華為的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想，並依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業。 為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處於激活狀態。 （員工） 第二條 認真負責和管理有效的員工是華為最大的財富。尊重知識、尊重個性、集體奮斗和不遷就有功的員工，是我們事業可持續成長的內在要求。 （技術） 第三條 廣泛吸收世界電子信息領域的最新研究成果，虛心向國內外優秀企業學習，在獨立自主的基礎上，開放合作地發展領先的核心技術體系，用我們卓越的產品自立於世界通信列強之林。 （精神） 第四條 愛祖國、愛人民、愛事業和愛生活是我們凝聚力的源泉。責任意識、創新精神、敬業精神與團結合作精神是我們企業文化的精髓。實事求是是我們行為的准則。 （利益） 第五條 華為主張在顧客、員工與合作者之間結成利益共同體。努力探索按生產要素分配的內部動力機制。我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當得到合理的回報。 （文化） 第六條 資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業產品都是人類智慧創造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……。精神是可以轉化成物質的，物質文明有利於鞏固精神文明。我們堅持以精神文明促進物質文明的方針。 這里的文化，不僅僅包含知識、技術、管理、情操……，也包含了一切促進生產力發展的無形因素。 （社會責任） 第七條 華為以產業報國和科教興國為己任，以公司的發展為所在社區作出貢獻。為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。
二、基本目標
（質量） 第八條 我們的目標是以優異的產品、可靠的質量、優越的終生效能費用比和有效的服務，滿足顧客日益增長的需要。 質量是我們的自尊心。 （人力資本） 第九條 我們強調人力資本不斷增值的目標優先於財務資本增值的目標。 （核心技術） 第十條 我們的目標是發展擁有自主知識產權的世界領先的電子和信息技術支撐體系。 （利潤） 第十一條 我們將按照我們的事業可持續成長的要求，設立每個時期的合理的利潤率和利潤目標，而不單純追求利潤的最大化。
三、公司的成長
（成長領域） 第十二條 我們進入新的成長領域，應當有利於提升公司的核心技術水平，有利於發揮公司資源的綜合優勢，有利於帶動公司的整體擴張。順應技術發展的大趨勢，順應市場變化的大趨勢，順應社會發展的大趨勢，就能使我們避免大的風險。 只有當我們看準了時機和有了新的構想，確信能夠在該領域中對顧客作出與眾不同的貢獻時，才進入市場廣闊的相關新領域。 （成長的牽引） 第十三條 機會、人才、技術和產品是公司成長的主要牽引力。這四種力量之間存在著相互作用。機會牽引人才，人才牽引技術，技術牽引產品，產品牽引更多更大的機會。加大這四種力量的牽引力度，促進它們之間的良性循環，就會加快公司的成長。 （成長速度） 第十四條 我們追求在一定利潤率水平上的成長的最大化。我們必須達到和保持高於行業平均的增長速度和行業中主要競爭對手的增長速度，以增強公司的活力，吸引最優秀的人才，和實現公司各種經營資源的最佳配置。在電子信息產業中，要麼成為領先者，要麼被淘汰，沒有第三條路可走。 （成長管理） 第十五條 我們不單純追求規模上的擴展，而是要使自己變得更優秀。因此，高層領導必須警惕長期高速增長有可能給公司組織造成的脆弱和隱藏的缺點，必須對成長進行有效的管理。在促進公司迅速成為一個大規模企業的同時，必須以更大的管理努力，促使公司更加靈活和更為有效。始終保持造勢與做實的協調發展。
四、價值的分配
（價值創造） 第十六條 我們認為，勞動、知識、企業家和資本創造了公司的全部價值。 （知識資本化） 第十七條 我們是用轉化為資本這種形式，使勞動、知識以及企業家的管理和風險的累積貢獻得到體現和報償；利用股權的安排，形成公司的中堅力量和保持對公司的有效控制，使公司可持續成長。知識資本化與適應技術和社會變化的有活力的產權制度，是我們不斷探索的方向。 我們實行員工持股制度。一方面，普惠認同華為的模範員工，結成公司與員工的利益與命運共同體。另一方面，將不斷地使最有責任心與才能的人進入公司的中堅層。 （價值分配形式） 第十八條 華為可分配的價值，主要為組織權力和經濟利益；其分配形式是：機會、職權、工資、獎金、安全退休金、醫療保障、股權、紅利，以及其他人事待遇。我們實行按勞分配與按資分配相結合的分配方式。 （價值分配原則） 第十九條 效率優先，兼顧公平，可持續發展，是我們價值分配的基本原則。 按勞分配的依據是：能力、責任、貢獻和工作態度。按勞分配要充分拉開差距，分配曲線要保持連續和不出現拐點。股權分配的依據是：可持續性貢獻、突出才能、品德和所承擔的風險。股權分配要向核心層和中堅層傾斜，股權結構要保持動態合理性。按勞分配與按資分配的比例要適當，分配數量和分配比例的增減應以公司的可持續發展為原則。 （價值分配的合理性） 第二十條 我們遵循價值規律，堅持實事求是，在公司內部引入外部市場壓力和公平競爭機制，建立公正客觀的價值評價體系並不斷改進，以使價值分配製度基本合理。衡量價值分配合理性的最終標准，是公司的競爭力和成就，以及全體員工的士氣和對公司的歸屬意識。
編輯本段第二章 基本經營政策
一、經營重心
（經營方向） 第二十一條 我們中短期經營方向集中在通信產品的技術與質量上，重點突破、系統領先，擺脫在低層次市場上角逐的被動局面，同時發展相關信息產品。公司優先選擇資源共享的項目，產品或事業領域多元化緊緊圍繞資源共享展開，不進行其他有誘惑力的項目，避免分散有限的力量及資金。 我們過去的成功說明，只有大市場才能孵化大企業。選擇大市場仍然是我們今後產業選擇的基本原則。但是，成功並不總是一位引導我們走向未來的可靠向導。我們要嚴格控制進入新的領域。 對規劃外的小項目，我們鼓勵員工的內部創業活動，並將撥出一定的資源，支持員工把出色的創意轉化為顧客需要的產品。 （經營模式） 第二十二條 我們的經營模式是，抓住機遇，靠研究開發的高投入獲得產品技術和性能價格比的領先優勢，通過大規模的席捲式的市場營銷，在最短的時間里形成正反饋的良性循環，充分獲取「機會窗」的超額利潤。不斷優化成熟產品，駕馭市場上的價格競爭，擴大和鞏固在戰略市場上的主導地位。我們將按照這一經營模式的要求建立我們的組織結構和人才隊伍，不斷提高公司的整體運作能力。 在設計中構建技術、質量、成本和服務優勢，是我們競爭力的基礎。日本產品的低成本，德國產品的穩定性，美國產品的先進性，是我們趕超的基準。 （資源配置） 第二十三條 我們堅持「壓強原則」，在成功關鍵因素和選定的戰略生長點上，以超過主要競爭對手的強度配置資源，要麼不做，要做，就極大地集中人力、物力和財力，實現重點突破。 在資源的分配上，應努力消除資源合理配置與有效利用的障礙。我們認識到對人、財、物這三種關鍵資源的分配，首先是對優秀人才的分配。我們的方針是使最優秀的人擁有充分的職權和必要的資源去實現分派給他們的任務。 （戰略聯盟） 第二十四條 我們重視廣泛的對等合作和建立戰略夥伴關系，積極探索在互利基礎上的多種外部合作形式。 （服務網路） 第二十五條 華為向顧客提供產品的終生服務承諾。 我們要建立完善的服務網路，向顧客提供專業化和標准化的服務。顧客的利益所在，就是我們生存與發展的最根本的利益所在。 我們要以服務來定隊伍建設的宗旨，以顧客滿意度作為衡量一切工作的准繩。
二、研究與開發
（研究開發政策） 第二十六條 顧客價值觀的演變趨勢引導著我們的產品方向。 我們的產品開發遵循在自主開發的基礎上廣泛開放合作的原則。在選擇研究開發項目時，敢於打破常規，走別人沒有走過的路。我們要善於利用有節制的混沌狀態，尋求對未知領域研究的突破；要完善競爭性的理性選擇程序，確保開發過程的成功。 我們保證按銷售額的10%撥付研發經費，有必要且可能時還將加大撥付的比例。 （研究開發系統） 第二十七條 我們要建立互相平行、符合大公司戰略的三大研究系統，即產品發展戰略規劃研究系統，產品研究開發系統，以及產品中間試驗系統。隨著公司的發展，我們還會在國內外具有人才和資源優勢的地區，建立分支研究機構。 在相關的基礎技術領域中，不斷地按「窄頻帶、高振幅」的要求，培養一批基礎技術尖子。在產品開發方面，培養一批跨領域的系統集成帶頭人。把基礎技術研究作為研究開發人員循環流程的一個環節。 沒有基礎技術研究的深度，就沒有系統集成的高水準；沒有市場和系統集成的牽引，基礎技術研究就會偏離正確的方向。 （中間試驗） 第二十八條 我們十分重視新產品、新器件和新工藝的品質論證及測試方法研究。要建立一個裝備精良、測試手段先進、由眾多「寬頻帶、高振幅」的優秀工程專家組成的產品中間試驗中心。為了使我們中間試驗的人才和裝備水平居世界領先地位，我們在全世界只建立一個這樣的大型中心。要經過集中的嚴格篩選過濾新產品和新器件，通過不斷的品質論證提高產品的可靠性，持續不斷地進行容差設計試驗和改進工藝降低產品成本，加快技術開發成果的商品化進程。
三、市場營銷
（市場地位） 第二十九條 華為的市場定位是業界最佳設備供應商。 市場地位是市場營銷的核心目標。我們不滿足於總體銷售額的增長，我們必須清楚公司的每一種主導產品的市場份額是多大，應該達到多大。特別是新產品、新興市場的市場份額和銷售份額更為重要。品牌、營銷網路、服務和市場份額是支撐市場地位的關鍵要素。 （市場拓展） 第三十條 戰略市場的爭奪和具有巨大潛力的市場的開發，是市場營銷的重點。我們既要抓住新興產品市場的快速滲透和擴展，也要奮力推進成熟產品在傳統市場與新興市場上的擴張，形成絕對優勢的市場地位。 作為網路設備供應商，市場戰略的要點是獲取競爭優勢，控制市場主導權的關鍵。市場拓展是公司的一種整體運作，我們要通過影響每個員工的切身利益傳遞市場壓力，不斷提高公司整體響應能力。 （營銷網路） 第三十一條 營銷系統的構架是按對象建立銷售系統，按產品建立行銷系統，形成矩陣覆蓋的營銷網路。 （營銷隊伍建設） 第三十二條 我們重視培育一支高素質的、具有團隊精神的銷售工程師與營銷管理者隊伍，重視發現和培養戰略營銷管理人才和國際營銷人才。 我們要以長遠目標來建設營銷隊伍，以共同的事業、責任、榮譽來激勵和驅動。 （資源共享） 第三十三條 市場變化的隨機性、市場布局的分散性和公司產品的多樣性，要求前方營銷隊伍必須得到及時強大的綜合支援，要求我們必須能夠迅速調度和組織大量資源搶奪市場先機和形成局部優勢。因此營銷部門必須採取靈活的運作方式，通過事先策劃與現場求助，實現資源的動態最優配置與共享。
四、生產方式
（生產戰略） 第三十四條 我們的生產戰略是在超大規模銷售的基礎上建立敏捷生產體系。因地制宜地採用世界上先進的製造技術和管理方法，堅持永無止境的改進，不斷提高質量，降低成本，縮短交貨期和增強製造柔性，使公司的製造水平和生產管理水平達到世界級大公司的基準。 （生產布局） 第三十五條 順應公司事業領域多元化和經營地域國際化的趨勢，我們將按照規模經濟原則、比較成本原則和貼近顧客原則，集中製造關鍵基礎部件和分散組裝最終產品，在全國和世界范圍內合理規劃生產布局，優化供應鏈。 五、理財與投資 （籌資戰略） 第三十六條 我們努力使籌資方式多樣化，繼續穩健地推行負債經營。開辟資金來源，控制資金成本，加快資金周轉，逐步形成支撐公司長期發展需求的籌資合作關系，確保公司戰略規劃的實現。 （投資戰略） 第三十七條 我們中短期的投資戰略仍堅持產品投資為主，以期最大限度地集中資源，迅速增強公司的技術實力、市場地位和管理能力。我們在制定重大投資決策時，不一定追逐今天的高利潤項目，同時要關注有巨大潛力的新興市場和新產品的成長機會。我們不從事任何分散公司資源和高層管理精力的非相關多元化經營。 （資本經營） 第三十八條 我們在產品領域經營成功的基礎上探索資本經營，利用產權機制更大規模地調動資源。實踐表明，實現這種轉變取決於我們的技術實力、營銷實力、管理實力和時機。外延的擴張依賴於內涵的做實，機會的捕捉取決於事先的准備。 資本知識化是加速資本經營良性循環的關鍵。我們在進行資本擴充時，重點要選擇那些有技術、有市場，以及與我們有互補性的戰略夥伴，其次才是金融資本。 資本經營和外部擴張，應當有利於潛力的增長，有利於效益的增長，有利於公司組織和文化的統一性。公司的上市應當有利於鞏固我們已經形成的價值分配製度的基礎。
編輯本段第三章 基本組織政策
一、基本原則
（組織建立的方針） 第三十九條 華為組織的建立和健全，必須： 1、有利於強化責任，確保公司目標和戰略的實現。 2、有利於簡化流程，快速響應顧客的需求和市場的變化。 3、有利於提高協作的效率，降低管理成本。 4、有利於信息的交流，促進創新和優秀人才的脫穎而出。 5、有利於培養未來的領袖人才，使公司可持續成長。 （組織結構的建立原則） 第四十條 華為將始終是一個整體。這要求我們在任何涉及華為標識的合作形式中保持控制權。 戰略決定結構是我們建立公司組織的基本原則。具有戰略意義的關鍵業務和新事業生長點，應當在組織上有一個明確的負責單位，這些部門是公司組織的基本構成要素。 組織結構的演變不應當是一種自發的過程，其發展具有階段性。組織結構在一定時期內的相對穩定，是穩定政策、穩定幹部隊伍和提高管理水平的條件，是提高效率和效果的保證。 （職務的設立原則） 第四十一條 管理職務設立的依據是對職能和業務流程的合理分工，並以實現組織目標所必須從事的一項經常性工作為基礎。職務的范圍應設計得足夠大，以強化責任、減少協調和提高任職的挑戰性與成就感。 設立職務的許可權應集中。對設立職務的目的、工作范圍、隸屬關系、職責和職權，以及任職資格應作出明確規定。 (管理者的職責） 第四十二條 管理者的基本職責是依據公司的宗旨主動和負責地開展工作，使公司富有前途，工作富有成效，員工富有成就。管理者履行這三項基本職責的程度，決定了他的權威與合法性被下屬接受的程度。 （組織的擴張） 第四十三條 組織的成長和經營的多元化必然要求向外擴張。組織的擴張要抓住機遇，而我們能否抓住機遇和組織能夠擴張到什麼程度，取決於公司的幹部隊伍素質和管理控制能力。當依靠組織的擴張不能有效地提高組織的效率和效果時，公司將放緩對外擴張的步伐，轉而致力於組織管理能力的提高。
二、組織結構
（基本組織結構） 第四十四條 公司的基本組織結構將是一種二維結構：按戰略性事業劃分的事業部和按地區劃分的地區公司。事業部在公司規定的經營范圍內承擔開發、生產、銷售和用戶服務的職責；地區公司在公司規定的區域市場內有效利用公司的資源開展經營。事業部和地區公司均為利潤中心，承擔實際利潤責任。 （主體結構） 第四十五條 職能專業化原則是建立管理部門的基本原則。對於以提高效率和加強控制為主要目標的業務活動領域，一般也應按此原則劃分部門。 公司的管理資源、研究資源、中試資源、認證資源、生產管理資源、市場資源、財政資源、人力資源和信息資源……是公司的公共資源。為了提高公共資源的效率，必須進行審計。按職能專業化原則組織相應的部門，形成公司組織結構的主體。 （事業部） 第四十六條 對象專業化原則是建立新事業部門的基本原則。 事業部的劃分原則可以是以下兩種原則之一，即產品領域原則和工藝過程原則。按產品領域原則建立的事業部是擴張型事業部，按工藝過程原則建立的事業部是服務型事業部。 擴張型事業部是利潤中心，實行集中政策，分權經營。應在控制有效的原則下，使之具備開展獨立經營所需的必要職能，既充分授權，又加強監督。 對於具有相對獨立的市場，經營已達到一定規模，相對獨立運作更有利於擴張和強化最終成果責任的產品或業務領域，應及時選擇更有利於它發展的組織形式。 （地區公司） 第四十七條 地區公司是按地區劃分的、全資或由總公司控股的、具有法人資格的子公司。地區公司在規定的區域市場和事業領域內，充分運用公司分派的資源和盡量調動公司的公共資源尋求發展，對利潤承擔全部責任。在地區公司負責的區域市場中，總公司及各事業部不與之進行相同事業的競爭。各事業部如有拓展業務的需要，可採取會同或支持地區公司的方式進行。 （矩陣結構的演進） 第四十八條 當按職能專業化原則劃分的部門與按對象專業化原則劃分的部門交叉運作時，就在組織上形成了矩陣結構。 公司組織的矩陣結構，是一個不斷適應戰略和環境變化，從原有的平衡到不平衡，再到新的平衡的動態演進過程。不打破原有的平衡，就不能抓住機會，快速發展；不建立新的平衡，就會給公司組織運作造成長期的不確定性，削弱責任建立的基礎。 為了在矩陣結構下維護統一指揮原則和責權對等原則，減少組織上的不確定性和提高組織的效率，我們必須在以下幾方面加強管理的力度： 1、建立有效的高層管理組織。 2、實行充分授權，加強監督。 3、加強計劃的統一性和權威性。 4、完善考核體系。 5、培育團隊精神。 （求助網路） 第四十九條 我們要在公司的縱向等級結構中適當地引入橫向和逆向的網路動作方式，以激活整個組織，最大限度地利用和共享資源。我們既要確保正向直線職能系統制定和實施決策的政令暢通，又要對逆向和橫向的求助系統作出及時靈活的響應，使最貼近顧客，最先覺察到變化和機會的高度負責的基層主管和員工，能夠及時得到組織的支援，為組織目標作出與眾不同的貢獻。 （組織的層次） 第五十條 我們的基本方針是減少組織的層次，以提高組織的靈活性。減少組織層次一方面要減少部門的層次，另一方面要減少職位的層次。
三、高層管理組織
（高層管理組織） 第五十一條 高層管理組織的基本結構為三部分：公司執行委員會、高層管理委員會與公司職能部門。 公司的高層管理委員會有：戰略規劃委員會，人力資源委員會，財經管理委員會。 （高層管理職責） 第五十二條 公司執行委員會負責確定公司未來的使命、戰略與目標，對公司重大問題進行決策，確保公司可持續成長。 高層管理委員會是由資深人員組成的咨詢機構。負責擬制戰略規劃和基本政策，審議預算和重大投資項目，以及審核規劃、基本政策和預算的執行結果。審議結果由總裁辦公會議批准執行。 公司職能部門代表公司總裁對公司公共資源進行管理，對各事業部、子公司、業務部門進行指導和監控。公司職能部門應歸口設立，以盡量避免多頭領導現象。 高層管理任務應以項目形式予以落實。高層管理項目完成後，形成具體工作和制度，並入某職能部門的職責。 （決策制度） 第五十三條 我們遵循民主決策，權威管理的原則。 高層重大決策需經高層管理委員會充分討論。決策的依據是公司的宗旨、目標和基本政策；決策的原則是，從賢不從眾。真理往往掌握在少數人手裡，要造成一種環境，讓不同意見存在和發表。一經形成決議，就要實行權威管理。 高層委員會集體決策以及部門首長負責制下的辦公會議制度，是實行高層民主決策的重要措施。我們的方針是，放開高層民主，使智慧充分發揮；強化基層執行，使責任落在實處。 各部門首長隸屬於各個專業委員會，這些委員會議事而不管事，對形成的決議有監督權，以防止一長制中的片面性。各部門首長的日常管理決策，應遵循部門首長辦公會確定的原則，對決策後果承擔個人責任。各級首長辦公會的討論結果，以會議紀要的方式向上級呈報。報告上必須有三分之二以上的正式成員簽名，報告中要特別註明討論過程中的不同意見。 公司總裁有最後的決策權，在行使這項權力時，要充分聽取意見。 （高層管理者行為准則） 第五十四條 高層管理者應當做到： 1、保持強烈的進取精神和憂患意識。對公司的未來和重大經營決策承擔個人風險。 2、堅持公司利益高於部門利益和個人利益。 3、傾聽不同意見，團結一切可以團結的人。 4、加強政治品格的訓練與道德品質的修養，廉潔自律。 5、不斷學習。
編輯本段第四章 基本人力資源政策
一、人力資源管理准則
（基本目的） 第五十五條 華為的可持續成長，從根本上靠的是組織建設和文化建設。因此，人力資源管理的基本目的，是建立一支宏大的高素質、高境界和高度團結的隊伍，以及創造一種自我激勵、自我約束和促進優秀人才脫穎而出的機制，為公司的快速成長和高效運作提供保障。 （基本准則） 第五十六條 華為全體員工無論職位高低，在人格上都是平等的。人力資源管理的基本准則是公正、公平和公開。 （公正） 第五十七條 共同的價值觀是我們對員工作出公平評價的准則；對每個員工提出明確的挑戰性目標與任務，是我們對員工的績效改進作出公正評價的依據；員工在完成本職工作中表現出的能力和潛力，是比學歷更重要的評價能力的公正標准。 （公平） 第五十八條 華為奉行效率優先，兼顧公平的原則。我們鼓勵每個員工在真誠合作與責任承諾基礎上，展開競爭；並為員工的發展，提供公平的機會與條件。每個員工應依靠自身的努力與才幹，爭取公司提供的機會；依靠工作和自學提高自身的素質與能力；依靠創造性地完成和改進本職工作滿足自己的成就願望。我們從根本上否定評價與價值分配上的短視、攀比與平均主義。 （公開） 第五十九條 我們認為遵循公開原則是保障人力資源管理的公正和公平的必要條件。公司重要政策與制度的制定，均要充分徵求意見與協商。抑僥幸，明褒貶，提高制度執行上的透明度。我們從根本上否定無政府、無組織、無紀律的個人主義行為。 （人力資源管理體制） 第六十條 我們不搞終身僱傭制，但這不等於不能終身在華為工作。我們主張自由僱傭制，但不脫離中國的實際。 （內部勞動力市場） 第六十一條 我們通過建立內部勞動力市場，在人力資源管理中引入競爭和選擇機制。通過內部勞動力市場和外部勞動力市場的置換，促進優秀人才的脫穎而出，實現人力資源的合理配置和激活沉澱層。並使人適合於職務，使職務適合於人。 （人力資源管理責任者） 第六十二條 人力資源管理不只是人力資源管理部門的工作，而且是全體管理者的職責。各部門管理者有責任記錄、指導、支持、激勵與合理評價下屬人員的工作，負有幫助下屬人員成長的責任。下屬人員才乾的發揮與對優秀人才的舉薦，是決定管理者的升遷與人事待遇的重要因素。
二、員工的義務和權利
（員工的義務） 第六十三條 我們鼓勵員工對公司目標與本職工作的主人翁意識與行為。 每個員工主要通過干好本職工作為公司目標做貢獻。員工應努力擴大職務視野，深入領會公司目標對自己的要求，養成為他人作貢獻的思維方式，提高協作水平與技巧。另一方面，員工應遵守職責間的制約關系，避免越俎代庖，有節制地暴露因職責不清所掩蓋的管理漏洞與問題。 員工有義務實事求是地越級報告被掩蓋的管理中的弊端與錯誤。允許員工在緊急情況下便宜行事，為公司把握機會，躲避風險，以及減輕災情作貢獻。但是，在這種情況下，越級報告者或便宜行事者，必須對自己的行為及其後果承擔責任。 員工必須保守公司的秘密。 （員工的權利） 第六十四條 每個員工都擁有以下基本權利，即咨詢權、建議權、申訴權與保留意見權。 員工在確保工作或業務順利開展的前提下，有權利向上司提出咨詢，上司有責任作出合理的解釋與說明。 員工對改善經營與管理工作具有合理化建議權。 員工有權對認為不公正的處理，向直接上司的上司提出申訴。申訴必須實事求是，以書面形式提出，不得影響本職工作或干擾組織的正常運作。各級主管對下屬員工的申訴，都必須盡早予以明確。

⑦ 華為管理模式是什麼

《2018年可持續發展報告》，這是華為公司連續第十一年發布該報告。華為公布了聚焦數字包容、安全可信、綠色環保、和諧生態四大可持續發展戰略。

過去的一年，華為積極將自身行動與聯合國可持續發展目標（SDGs）對標，與行業夥伴一起構建更具包容性的可持續發展產業生態圈，持續推進可持續發展戰略目標的落地。

華為公司董事長梁華在開場演講中表示，「通過技術創新，華為持續為客戶創造價值，消除數字鴻溝、滿足人類聯接需求，讓所有人享受到普遍的、無差異的數字服務，為經濟發展、社會進步做出自己的貢獻。」

(7)華為定製基本法體現哪些管理方法擴展閱讀:

梁華認為，綠色環保也已成為可持續發展的重中之重。「未來通信網路的重要關注點之一就是能量效率，核心是用更少的能量傳遞更多的信息，以及在能量系統中通過信息技術來降低能耗。」

梁華表示，華為在5G產品研發與工程化過程中做了大量的創新，通過晶元工藝設計、系統軟體、專業服務以及先進的硬體材料和散熱技術，整體上實現5G單站能耗比業界平均水平低20%。隨著技術的不斷創新，能效更高。5G將更符合「節能減排、綠色環保」的理念。

華為公司董事、可持續發展委員會主任陶景文表示：「為讓數字技術惠及每個人、每個家庭、每個組織，華為推出了全球數字包容計劃——TECH4ALL。2018年，僅華為RuralStar解決方案就已累計為4000萬農村人口提供了網路覆蓋。

「華為為全球30多億人提供通信服務，華為也一直信守在全球保障網路安全運行的承諾。例如，在2018年，印度尼西亞7.7級強烈地震發生後，華為是第一家，也是唯一一家抵達地震現場的設備商。」

陶景文還發布了華為新的可持續發展戰略。新戰略主要有兩點變化：一是擴大「消除數字鴻溝」戰略的外延為「數字包容」，在聯接的基礎上，更加強調「應用和技能」。二是將「保障網路穩定安全運行和用戶隱私」戰略深化為「安全可信」。

華為基於可持續理念開展業務創新、進行價值創造和共享，倡導商業價值與社會價值正向循環。華為仍將不懈努力，為構建可持續發展的美好未來貢獻力量。

附錄1：華為2018年可持續發展報告下載鏈接：www.huawei.com/cn/sustainability/sustainability-report

附錄2：報告概要

數字包容：科技不應高居象牙塔，而要普濟天下。但是，這個目標和理想依然任重而道遠，GSMA數據顯示，全球仍有66%的家庭沒有聯接網路，仍有近40億人無法接入互聯網，20多億人口沒有享受到良好的移動寬頻服務。華為深感責任重大，已推出全球數字包容計劃——TECH4ALL。

安全可信：在全球化的數字時代，安全可信已成為萬物互聯的智能世界的前提。華為把網路安全和用戶隱私保護作為公司最高綱領，計劃用5年時間投資20億美元提升軟體工程能力，以更好地應對行業共同面臨的網路安全和用戶隱私保護挑戰。

綠色環保：華為倡導清潔高效，低碳循環的綠色環保理念，致力於減少生產、運營等過程以及產品和服務全生命周期對環境的影響，通過創新的產品和解決方案促進各行業的節能減排和循環經濟發展，持續牽引產業鏈各方共建低碳社會。2018年華為使用了9.32 億千瓦時清潔能源電量，減少二氧化碳排放約45萬噸。

和諧生態：華為積極承擔企業社會責任，與客戶、員工、當地社區、產業鏈夥伴等利益相關方攜手同行，共建和諧健康生態。2018年華為在全球開展了177個社區公益項目，支持社區的可持續發展。

⑧ 華為管理模式

華為管理模式優劣剖析
華為管理模式優劣剖析
華為成立於1988年，從事通信行業，趕上了有利的天時——通信產業正處於開始替代PC產業，成為全球經濟新的龍頭產業的階段，華為面臨的市場環境（地利）是一方面中國通信市場正處於高速發展時期，另一方面已佔據中國市場的國際巨頭如朗訊,愛立信,西門子,都是實力異常強大的跨國公司。華為的老闆任正非，是如何領導這么一個無人知道的小民營企業，來打敗這些國際巨頭，佔領中國市場的呢？在華為的成長歷史中，任正非用了哪些主要的管理方法來管理華為？這此管理的方法有哪些好處？又遇到了哪些問題？
第一階段（1988—1995）草創階段
任正非帶領華為以弱勝強，打敗了跨國企業，佔領了中國市場，華為發展為一個中型企業（銷售額14億元，員工800多人）。這一階段充分體現了任正非對中國國情的熟悉，以及他在中國傳統文化上的過人的悟性。
例如：華為的「普遍客戶」原則，與客戶（電信局）成立合資公司（1997年），「人海戰術」，又如華為員工能把電信管理局上上下下領導的兒女上大學、愛人去深圳看海、家裡換煤氣罐等所有家務事都包了，這是典型的只有在中國文化環境下才可能發生的事。
任正非之所以對中國國情如此熟悉，以及對中國文化領悟如此之深，完全是由於他在青少年時代經歷了中國的苦難。任正非念高中時，趕上了中國由於大躍進的失誤造成的三年自然災害，是一家人（特別是父母親）的互相關心，相依為命，使這個家庭度過了難關，中國文化就是從家庭開始的（孝悌是為人之本），由此，他體會到了中國文化中最獨特的親情，中國文化的基因就這樣在他的身上發芽，生長。
讀大學時遇上了文化大革命，開始使他洞察社會的復雜，人性的復雜，「文革使我政治上成熟起來，不再是單純的一個書獃子」（《我的父親母親》），探究復雜系統的思維方式（儒學思維）開始形成。
任正非大學在重慶郵電大學學的是自然科學，但他也閱讀了大量如邏輯、哲學等書籍，使他在掌握了西方的科技知識的同時，也接受了西方的不變式還原法的思維，
後來進入軍隊，任正非在軍隊中搞的技術發明創造，兩次填補過國家空白，說明他對西學學的是非常好的，拿現在的話說，是一個優秀的科技型人才；他所領導的集體中，戰士們立三等功、二等功、集體二等功，幾乎每年都大批湧出。說明任正非不僅是一個技術型人才，而且是一個有組織管理能力的管理型人才。迄今為止，世界上最有效率的組織就是軍隊，他在軍隊中學到了如何管理一個高效組織的經驗。很多人認為任正非帶領著華為，就象帶領著一支軍隊.
「天將降大任於斯人也，必先苦其心志,勞其筋骨,餓其體膚」,孟子的這句話再一次在任正非身上得到驗證。所以他才能在創業之初就給華為定下了明確目標：發展民族工業，立足於自己科研開發，緊跟世界先進技術，目標是佔領中國市場，開拓海外市場，與國外同行抗衡。
在這一階段，任正非管理華為的主要模式是所謂「三高」：高效率、高壓力、高工資。其中，高工資是推動高效率、高壓力的核心動力。有很多人不理解為什麼很多老闆對員工很小氣，而任正非卻如此大方。其實，這是由於任正非對人性深刻了解的結果，「有錢能使鬼推磨」，當時中國的通信市場有著巨大的空間，任正非需要他的員工去奮斗，去拚命地搶占這個空間，憑什麼？錢。對那個年代的中國人來說，高工資確實有著巨大的吸引力，很好地幫助華為完了高速擴張的任務。我給你2萬，然後你給我把放在那裡的200萬拿回來。這就是任正非的大氣，他比其他的老闆看得更加深遠，所以他的成就也超出了其他人。
天下沒有免費的午餐。與高工資伴隨而來的當然就是高效率、高壓力。任正非為了貫徹高效率、高壓力而提出了著名的狼文化：「企業就是要發展一批狼。狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神，三是群體奮斗的意識。」任正非通過寓言式的擬人化比喻，給員工樹立了一個學習的榜樣——狼，這種教育員工的方法在當時的環境下起到了較好的效果。中國在文化大革命結束後，改革開放，走上市場經濟，當時的中國人對如何管理好一個企業，怎麼樣才算是一個優秀的企業員工等問題，認識還很膚淺。其實就算到今天，中國人也未見得把這些問題弄明白了。可任正非是一個注重實際的人，要帶領員工們去作戰，不可能等把這些問題都搞明白了再行動，於是他用這種淺顯易懂的方式來打造他的隊伍，好處很明顯：直觀，簡單，易懂。弊端也很明顯，人怎麼能向狼學呢？狼子野心，在中國人的心目中可是個不好的東西。從復雜系統的等級來看，人類社會比狼群社會更為復雜得多，人類的文明也遠遠高於狼群的「文明」。如果要求人去向狼學習，豈不是好比要求一個大學生去向小學生學習？華為的副總裁李玉琢離開華為，有一個重要的原因是他看到了狼文化的弊端，因而不能接受狼文化。其實任正非自己也很清楚狼文化的效用非常有限，所以他規定市場部的一線員工不能超過三年。為什麼任正非喜歡用新來的大學生？因為大學生在沒踏入社會以前，頭腦還比較簡單，比較容易接受華為的這套理念灌輸。反過來看，如果一個員工接觸社會現實幾年以後，華為類似狼文化這類理念已經很難在他們身上發揮作用了。為什麼？因為不那麼好蒙了，他已經學會在心裡去算這筆帳劃算還是不劃算了。劃算，我就聽；不劃算，我當然不聽了。
這種管理模式帶來的後果是華為的人員開支成本，管理成本一直居高不下，更危險的是如果一旦市場環境惡化，例如通信產業發展減速，或者華為的擴張速度減速或停滯（這一天是必然到來的，因為全世界沒有任何一家企業可以永遠地擴張），華為將無法支撐依靠高工資來凝聚員工的模式，從而導致效率低下，管理問題叢生。
第二階段（1995—1998）基本法階段
隨著華為的擴張，人員規模的擴大，華為面臨的組織管理問題越來越多,也越來越復雜, 光靠狼文化這樣簡單的概念已經無法解決華為面臨的問題,更加不能帶領華為繼續擴大,例如,華為的快速擴張,導致成熟的管理幹部奇缺.象原來的辦事處人手少，辦事處主任從機器組裝、銷售、檢測、維護,什麼都要干,乾的是一個工程師的腳色.現在人員擴張很快，辦事處主任必須領導大批手下人去干，乾的是一個領導者的腳色.狼文化僅僅提出一個群體奮斗的意識,顯然不能告訴辦事處主任如何才能帶好這支狼隊伍,也就是如何才能當好一匹頭狼. 再如,華為擴大後,上下級之間的沖突,部門之間的沖突,員工之間的沖突,都越來越多,如何來協調他們的矛盾,如何來統一他們的認識,拿現在的流行術語來說,就是如何在華為建立起自己的企業文化，包括願景,使命,價值觀等，這顯然也是狼文化回答不了的。
以上原因導致了《華為基本法》的出台。《華為基本法》是人民大學一些教授以西方的企業管理理論為框架，對任正非個人的價值取向和思考結果做的一次梳理和總結。
《華為基本法》曾經一度風靡全國，很多企業家都爭相學習。其實，《華為基本法》的作用是被媒體的渲染誇大了，連任正非都承認《基本法》沒起到很大的作用。什麼原因？根據復雜第三規律（相生相剋規律），整體制約局部，目前整個中國社會的動態核心（孝、悌、仁愛）都是缺位的，作為生存於中國社會當中的華為公司（微觀粒子），當然很難建立起被中國人認同的核心價值觀。例如，華為的願景是豐富人們的溝通和生活，華為的使命是實現客戶的夢想。作為華為的老闆,任正非宣布華為的願景,使命是一件容易的事情,可問題是這樣的願景和使命,會在華為員工的心中留下多深的印象呢? 也就是說,華為的員工會打心眼裡相信它嗎?事實上,目前中國企業的大部分員工會這樣想：「這個願景和使命是你老闆的還差不得。豐富人們的溝通和生活，實現客戶的夢想，跟我的願望有什麼關系？我的願望可不是這個。」如果是在西方的企業,這種同樣的願景和使命, 為什麼西方人能夠接受，中國人就不行呢? 那是因為西方人到目前為止也沒有拋棄掉自己的文化核心—基督教,去過美國的人就知道,美國的教堂多過銀行和米鋪,很多美國人從小就被父母帶去教堂,接受基督教的教育和熏陶,所以西方人容易從西方的動態核心（悔罪、愛人）出發，去理解並接受 「實現客戶的夢想」，就是愛人的一種方式。同理，中國人必須要從中國的動態核心（已欲立而立人，已欲達而達人——仁愛的一種表現）出發，才能夠接受及認同實現客戶的夢想，也是仁愛的一種方式。可問題是目前中國的教育體制里,從小學,中學,到大學,都沒有教育和熏陶中國文化的核心價值觀的內容,也沒有西方文化核心價值觀的內容,我們只是學習了一些西方的科學技術知識,從表四看,目前的中國社會這個最大的復雜系統的陰陽五行,缺了其中的一行—火(動態核心),才會導致其他的四行出問題.再舉一例，華為要求員工忠誠公司。現在很多企業老闆抱怨難找到忠誠的員工，殊不知員工會這樣想：「憑什麼要我忠誠於你的企業？我首先得忠於我自己啊，先忠誠企業，那不是傻瓜一個？」這同樣是由於中國的核心價值觀缺位引起的。有句古話說「忠臣必出於孝子之門」，意思是說大凡對上級忠誠的人，在家裡一定是個孝敬父母的人。孝道在今天的中國已經隨風遠去了，今天的中國人在精神發育、人格培養的青少年時代，大都沒有體會到什麼是孝、悌、仁愛，拿現代術語來說，就是一個人格不完整的人，怎麼可能要求這樣的人在踏上社會以後忠於企業，忠於上級，忠於顧客呢？
在基本法的定稿過程中，有一個細節，充分地反映出任正非對中國文化精髓領悟之深。關於華為的「凝聚力」源泉。最初的表述是：「愛祖國、愛人民是我們凝聚力的源泉。」任正非親自在後來加上了「愛公司、愛自己的親人」。他解釋說：「我這個人的思想是灰色的，我愛祖國、愛人民，但我也愛公司、愛自己的親人，我對自己子女的愛，總還是勝過對一般員工的愛。這才是實事求是，實事求是才有凝聚力。公司一方面使員工的目標遠大化，使員工感知他的奮斗與祖國的前途、民族的前途聯系在一起的；另一方面，公司堅決反對空洞的理想。要培養員工從小事開始關心他人，要尊敬父母，幫助弟妹，對親人負責……實事求是合乎現階段人們的思想水平。」
首先是要學會愛自己的親人,包括子女,然後把這種愛推廣擴大到公司中的員工,然後再擴大到祖國和人民,這是典型的儒學的思維方式—推己及人(齊家---治國---平天下),這跟西方的基督教文化的思維方式是不一樣的,基督教強調的愛人是要對所有的人無等差的愛，這種愛不是來源於家庭，不是父母之愛，兄弟之愛，子女之愛，而是直接聽命於上帝或耶穌的教誨。實事求是就是儒學中強調的誠意精神（科學精神）.反對空洞的理想，就是反對那些無法被中國人理解、接受並執行的理想；要尊敬父母，幫助弟妹，就是儒學中的「孝悌」。
為什麼任正非悟到的儒學的精華,無法傳遞給他的員工呢?因為任正非是靠他個人的聰明及悟性,以及他過去的特殊的經歷所悟到的,而他的員工在聰明及悟性上不及他,又沒有類似他那樣的經歷,再加上從小學習的都是西方文化,當然總覺得任正非在講 「鳥語」,聽不懂,而任正非呢,總覺得員工笨得象豬一樣.任正非在發現基本法不能起到它應起的作用後，被逼無奈,只好帶領華為進入第三階段.
第三階段（1998—現在）管理西化階段
一方面由於《基本法》達不到預期的效果，而華為的人員規模，銷售額更加龐大，「華為由於短暫的成功，員工暫時的待遇比較高，就滋生了許多明哲保身的幹部。他們事事請示，僵化教條地執行領導的講話，生怕丟了自己的烏紗帽。」（任正非語）；另一方面華為開始大規模進軍海外市場，試圖成為一家國際化公司，所以任正非急於找到能夠幫助華為提升管理能力，培養管理人才的辦法。在尋求中國的管理咨詢顧問幫助失效後，任正非把目光投向了海外，耗費巨資，先後通過與包括IBM在內的世界知名企業如HAY（在人力資源管理方面）、PWC（在財物管理方面）、德國FHG（在生產管理及品質管理方面）合作，學習和引進西方企業管理模式。所謂西方企業管理的先進到底在哪裡？我們中國人能不能學到手？學出來的效果又如何？讓我們以IBM輔導的集成產品開發（IPD）為例來分析一下。
1998年，華為與IBM公司合作啟動了「IT策略與規劃（IT S&P）」項目，開始規劃華為未來3-5年需要開展的業務變革和IT項目，其中包括IPD（Integrated Proct Development，集成產品開發）、ISC（Integrated Supply Chain，集成供應鏈）、IT系統重整、財務四統一等8個項目，IPD和ISC是其中的重點。
2003年上半年，數十位IBM專家撤離華為，業務變革項目暫告一個段落。此次業務流程變革歷時5年，耗資數億元，涉及公司價值鏈的各個環節，是華為有史以來影響最為廣泛、深遠的一次管理變革。
理論上，IPD能夠在研發前期就避免以前需要投入市場後才會暴露的重大問題。以前華為的產品開發都在中研部(中央研究部)，現在改由PDT(產品開發團隊)來承擔。每個產品都有各自的PDT，每一個PDT團隊由研發、市場、財務、采購、用戶服務、生產等各部門抽調的代表組建，像一個個創業型小企業，從研發開始，對市場、利潤、產品生命周期等全程負全部責任，共同協作完成一個產品從概念、研發，到生產、上市的全過程，從而真正實現產品研發和市場的同步進行。
華為實施IPD的效果任何呢?
一位參與華為IPD變革的華為員工說：「由於執行IPD的基層管理者還沒有完全認同IPD，或者是為了維護小集體利益，造成縱橫制管理帶來的多頭領導，產品線和資源線可能為了各自利益，對處於交匯點上的人員提出不同甚至相互矛盾的工作牽引，使得產品線人員經常感到無所適從。」
5年時間過去了。「華為聘請IBM的專家給自己的各個部門做管理評分（TPM），以滿分5分計，華為2003年的平均分只有1.8，2004年上半年才達到2.3，而2004年的目標是2.7。按照IBM的意見，一家真正管理高效規范的跨國公司，其TPM分值應達到3.5。另外，根據IBM專家的評測，華為人均工作效率只有國際一流公司的1/2.5。」華為副總徐直軍對此結果並不滿意。
有熟悉任正非的人說：對於任正非來說，IPD是旗幟，不會影響華為的核心優勢。他並不認為IPD能深刻改變華為，他所要求的只是有所提升。這個常常將手下煽動得無比激昂的教父式領袖，其人生基調是：灰色但不乏激情。他不會把一個事物看得很有用，也不會輕易判斷為沒用；不會被美好理想沖昏頭腦，也不會固步自封。這一點，從外界流傳的任氏系列文章中屢屢流露出的「情形不好，但沒到最壞」的情緒中，可以得到印證。任正非認定的事，必定會堅持做下去。但他非常明白，華為真正的變革不是單靠外力就能夠推動的，不會是突變，只能是演進。正在攀岩的任正非，絕不會在另一隻腳還沒踩穩之前，挪動現在賴以支撐的這只腳。
在各項業務的支撐體繫上，華為真心實意地做著IPD。但在市場上，任正非帶領著他依然驍勇善戰的狼群，以自己的方式繼續擴張。IPD顧問說要追求效率，控製成本，但華為今年的市場投入依然是不計成本；後方的產品線改來改去，一線的辦事處該怎麼干還怎麼干；IPD顧問說產品需要嚴格按照IPD模式進行規范研發，但在2001年，當某高端路由器產品出手速度落伍於競爭對手時，任正非一聲令下，所有程序打亂，突擊搞研發，產品得以在極短時間內鋪向市場。
讀到這里，讀者一定會產生一個疑惑：任正非花了那麼多的錢請那些大名鼎鼎的外國公司來幫華為提升管理水平，為什麼在關鍵的部門，在關鍵的時刻，還是要按自己的打法來打？如果說外國公司的方法沒有用的話，他又為什麼要花那麼多錢請他們呢？相信任正非絕不是在照顧這些公司的生意。
讓我們先來分析一下IPD能否解決華為的問題.
華為遇到的問題是:中研部全權負責研發，市場部門負責銷售，中研部做什麼，市場部門就賣什麼,所以導致中研部做的產品和市場脫節,或者產生很多售後服務的問題.
這個問題很好解決,就是在中研部做新產品的決策的時候,讓市場部,售後服務部,或其他相關部門的人加入進來討論,一起決策就行了.可這個看起來很容易的事情,為什麼難做到呢?
因為企業都是按直線職能制設置部門,企業的決策必然帶來各部門的立場、利益沖突，所以往往由企業的最高管理層（總經理層）協調解決。當企業變大以後，每個職能部門的層級增多，從下往上信息傳遞效率越來越低，使得最高層的決策越來越慢，導致企業對市場的變化、客戶的需求反應遲鈍。
IPD的設計思想在於，通過一系列事先規定好的制度、流程、表格(人算)，將原來由企業最高層決策的事情下放到PDT（產品開發團隊）來決策。可現實情況是，無論多麼詳盡的事先規定，都不可能涵蓋可能發生的各種情況，總有例外發生，正如中國的一句俗話：「人算不如天算」(復雜現象的因素相關是非線性的,即使對於已列出的細節,也不可能人為地算清一切)。當這種事先沒有規定，或者規定得不很詳細的情況發生時，就意味著要由PDT中各部門的代表來協調各部門的立場、利益沖突。IBM作為一家美國公司，所設計的流程管理也是建立在美國人的溝通協調方式之上的。美國人在溝通協調時的特點是，雙方各自站在自己的立場，就事論事、直截了當、針鋒相對，拒理力爭，所拒的理主要是數據或事實，最終雙方找到一個平衡點而相互妥協，這個平衡點也往往是用金錢來衡量。而中國人在溝通協調時往往不像美國人那樣頭腦簡單，直率，中國人會考慮很多其他的因素，例如，會考慮我和對方的關系是很鐵，還是一般，或是很僵；我所面對的是我的上級，平級，還是下級；他今天的心情是好還是壞；甚至還會考慮到在溝通現場的旁人是些什麼關系的人。在「組織的內外溝通」一章有更詳細的說明。總而言之，中國人要想達到良好的溝通，必須掌握更復雜的方法，即構造性整合法，對各種事實進行整合，再從整體到局部，因此必須要從儒學中去學習。由於現代中國人在西學教育中受到不變式還原法的影響，所以在溝通時常常出現誤解，導致關系緊張、惡化。在實達公司的案例中，我們也可以看到這點。
那麼，是不是說象IPD這樣的西方式的流程管理方法，中國的企業就無法學習和運用呢？絕對不是。西方的流程管理的特點是把一個企業的運作分析解剖為一個個步驟，每個步驟都有詳細的規定和說明，每個步驟的結果主要是依據客觀的數據。可以這么說，西方管理的厲害之處就是程序化，明確化，精細化，然後可以從程序化，明確化中構建起龐大的企業，西方的跨國大公司都這么來的，例如麥當勞這個跨國公司，在全世界這么多店裡，規定炸雞的程序都是一樣的。西方管理的優點是這個，同時缺點也是這個，程序化，明確化必然導致靈活性不夠，不能很快適應外界環境的變化，也不能發揮員工的最大能力。
從儒家管理來看，中國企業完全可以引進IPD，學習它的程序化，明確化，精細化，但是，要運用好IPD的前提是企業要培養出一批通才型的管理幹部，只有通才型的人才才不會只是站在本部門立場考慮問題（已欲立而立人，已欲達而達人，己所不欲，勿施於人），那恰好是專業型人才最喜歡做的，只有通才型人才才會站在全局的角度考慮，才能整合及協調各部門的利益沖突，從而提高決策效率，而儒學恰好是培養通才型人才的學問。
任正非花那麼大的價錢來學習西方企業的管理模式，實是出於無奈。他在《不做曇花一現的英雄》中寫道： 「中國五千年來就沒有產生過象美國IBM、朗訊、惠普、微軟等這樣的大企業。因此中國的管理體系和管理規則及適應這種管理的人才的心理素質和技術素質，都不足以支撐中國產生一個大產業。我們只有靠自己進步，否則一點希望都沒有了，這種摸石頭過河的方法的艱難與痛苦可想而之。」
任正非清楚地知道華為公司的人均效益和西方公司比較至少要低三倍以上,那麼如何提高華為的管理能力和競爭能力呢?中國既然沒有這樣的管理方法,那隻有向西方學習了.
任先生的這種看法只對了一半,以前的中國確實沒有能夠支撐中國產生一個大產業的一套中國的管理體系和管理規則.但現在不同了,我們正在整理和創建的儒家管理學,就正是能夠支撐中國產生一個大產業的中國的管理體系和管理規則,同時也能夠培養適應這種管理的人才. 儒家管理學之所以有這么強大的功能,內因是中國文化自身蘊涵著強大的生命力,外因是近代以來西方對中國的挑戰使中國遇到了空前的危機,中國文化被打入谷底,經過了100多年的調整, 中國文化自身蘊涵著強大的生命力使它死而復生,重新煥發出巨大的生機.
華為正在艱難地殺進歐美市場，華為的國際競爭對手們仍然比華為強大很多，為著跟國外競爭對手抗衡，為著打造一個百年華為，為著實現任正非振興民族工業的夢想計，任正非應當像他在創業的第一階段那樣，再繼續從儒學中吸取更多的資源或營養，具體做法可以參照上面的TCL案例分析。這里試舉一例來說明。
據說任正非喜歡罵人。原因，把自己當成華為的大家長。可由於沒有正名，所以部下不能接受，如果任正非給華為正名：華為公司是華為人的家，那麼這個家的家長當然就是任正非了。而作為一個家長—父親，當他認為兒子犯錯誤的時候，罵一罵自己的兒子，哪怕罵的地方和方式不怎麼對，中國人也是比較容易理解和接受的。當然，這不是說任正非罵人就是一種好的管理方式。任正非罵人是由於對構造性整合法掌握得不夠，構造性整合法的第一步就是對事實求同存異，而任正非卻要以自己的水平來衡量和要求他的部下，這就不是存異了。人是個復雜系統，不會象電腦那樣，你要它幹啥就幹啥，因此對人的管理一定要求同存異，然後就是「進行整合」，對不同的人才，要有不同的方式去管理（整合的方式不一樣），例如李玉琢是一個比較優秀的通才型的管理人才，可是任正非卻沒能留住他，根本原因還是任正非對李玉琢的思想，情緒把握不住，不了解李玉琢真正想要的是什麼，也就是說對事物的敏銳程度不夠，俗話說就是修養(道行)還不夠（構造性整合法思維有待加強），因此無法整合更多，更優秀的人才進來，一起打造華為。