『壹』 山東眾森科技股份有限公司濟南分公司怎麼樣
簡介：山東眾森科技股份有限公司濟南分公司成立於2007年05月10日，主要經營范圍為生產、銷售：眾森水泥助磨劑，眾森海水晶，眾森緩凝劑等。
法定代表人：郭文倩
成立時間：2007-05-10
工商注冊號：370100300005779
企業類型：有限責任公司分公司(自然人投資或控股)
公司地址：濟南市市中區二七中街43號4樓
『貳』 助磨劑 資源整合 銷售概念 助磨劑品牌 山東眾森 水泥行業 水泥廠
資源整合 品牌為王
記得第一次去水泥廠是和於總、馮國華、閆鵬程一起去的章丘萬華。去的時候於總一路在教閆鵬程如何和客戶談判。在回來的路上，於總給我講了很多的公司更高層面的問題。我當時由於沒有從市場跑過，所以對這些問題沒有立即產生非常形象化的理解。從市場奔波了這段時間後，我現在終於明白了於總您所說的一個企業在成長的不同階段是要採用不同的盈利手段的。一千萬是一個門檻，一個億是一個門檻……，我現在終於明白了於總所指的意思。在這里結合我們自己的公司眾森來談談我個人的愚見，希望能得到領導的指正。
一個企業能夠盈利說明什麼，說明它具備用某種資源換取另一種資源的能力。對於我們來說可以簡單的理解為用產品資源、業務資源換取貨幣資源。對於一個起步中的企業，他一定是通過自身內部的的資源來換取回報的，因為他那時還不太具備調動社會資源的能力。而且，受其自身規模的制約（在這種模式下，他還有較大的發展空間）他也是不太需要考慮調動社會資源的。而且，哪個企業敢在創業之初就充分調動社會資源那無疑是要建立一個搖搖晃晃的大廈。中國為什麼敢改革開放？因為中國在改革開放之前完成了一定得社會資源的儲備。如果沒有毛澤東時代的閉關鎖國的積累，在1949年建國之初我們就洞開國門，你說說今天我們國家能有什麼是能讓我們國家控制的、民族控制的。因此，一個企業在創業之初一定要修煉內功，通過自身的成長、通過自身的佔有市場來完成一定得資本的積累。但是，當一個企業發展到一定的程度之後， 他會發現他的面前似乎有一個很難逾越的門檻。這就是我們所說的中小型企業的生存周期問題。中國的很多企業家為什麼會遇到這種問題呢？因為中國很多企業在創業初期通過其自身所持有的社會資源來運作，可以說是駕輕就熟的。但是，當企業發展到一定的規模的時候，一個人、一個組織其自身所有的資源、精力總是有限，創業階段的的經營模式是無法支撐將資本鋪張到其精力、資源范圍之外的企業增長的。同樣的道理，中國上世紀80年代如果再不打開國門那麼中國不可能有今天的發展。中國的改革開放說到底其實就是個利用世界資源的過程。對於一個想在世界上數一數二的國家，那麼，他要做的就是成為能夠利用世界資源數一數二的國家。組織的形態有兩種，一種是封閉式的，另一種是開放式的。封閉式的組織在創業初期使用，開放式的組織則是這個企業邁向一個較大范圍市場的必經之路。這個時侯，企業的管理者要完成一個理念的轉變，把自己的企業觀念延伸到整個社會上去。從能夠駕馭自己企業的資源轉變成能夠駕馭社會上的資源。一個企業渡過這個門檻的過程，也就是企業運營理念完成這個轉變的過程。過了這個檻，全社會都是我的資源，沒過這個檻，用企業內的資源去運作一個全國范圍的市場力不從心、業績增長緩慢是肯定的。當企業經歷了資源理念轉型之後，再來運作的時候，業績不會立刻有突飛猛進的進步。原因是企業要有一個適應這個轉變的過程。但是當企業能夠適應了這種運用資源的能力的時候，這個企業會立刻成為一個市場規模、業績成長全新的公司。如果無法完成這中蛻變，那麼只能在同行業成功者的擠壓下慢慢的死掉。因此，一個企業要想成為一個能成功運作全國市場的公司就必須要完成這樣的轉變。既，從資源內向型企業轉變為資源外向型企業。我們不得不承認，一個企業能夠走多遠取決於它能夠佔有多少的資源。舉個例子說吧，一個原油基地，在不新開油田的情況下，他的利益就是抽空已有的油田為止。這個油田是這個企業的起點，也是這個企業的終點。那麼如果一個石油公司如果想運行下去他該怎麼辦？一方面，他要深度挖掘自身已有油田的潛力，另一方面他一定要有走出的戰略。伊拉克的石油資源是伊拉克的么？不是的，誰利用了就是誰的。
美國很強大，光軍費就佔了全世界的三分之一。但是美國的國家安全策略並不是恃大而獨。美國是世界上最強的國家，同時，美國也是世界上盟友最多的國家。因為美國清晰的明白這個原因，要想統治天下就要用天下的資源。所以美國僅僅是在我們亞洲就有朝鮮、日本、台灣、印度尼西亞等眾多盟友。
縱觀世界上成功的企業，他們也都是社會資源整合利用的高手。誰敢說那些個做的很大很強的跨國公司沒有進行外部資源的整合？寶馬與中國合資建廠是資源整合，銷售渠道更是資源整合。而且這些跨國公司到中國來做廣告、找代理商不都是資源整合的過程么？所以說，我們應該以資源的眼光來看到我們企業外的一切社會力量。企業發展的過程就是社會資源內化的過程。
東昌的模式不足取！東昌只是做到了社會資源利用而已。東昌在創業初期就將市場做的泛濫開來，通過這種方式他們是完成了快速的變大，請注意，我這里用的是變大並不是成長。成長是一個痛苦的過程，沒有從內部資源發展到外部資源內化的企業是做不長做不好的。就算能活下去也要經歷一個四分五裂的痛苦。而且，這樣會對整個行業造成長期的價格混亂、市場混亂。導致這個行業的產品質量產生嚴重的波動，這些都是對行業不負責任，對客戶不負責任的表現。而且，一個企業一旦選擇了以這種方式來開張，我很難判斷他還能不能扳回到一個企業發展的正常軌道上來。因為這樣的企業是沒有核心的。當然了，如果他們是擁有別的產業而只是把這個當做一個短期盈利工具的話那就另當別論了。想一想吧，如果一個企業沒有自己的內核，一味的利用社會資源，只是利用，那麼最終只能是轟然倒地。他們也不可能集中力量辦成什麼大事，因為他們沒有子弟兵。哦，再論述一下為什麼我說東昌只是社會資源的利用者，因為沒有什麼是他們能夠駕馭的。他們只是將社會資源的當做經銷商來用。眾森發展到今天已經具備了整合社會資源的能力。我們要做的一定是社會資源的整合者，只有整合者才永遠處在價值鏈的核心環節上不會被拋棄。只有整合者才是最大的利益獲得者。
記得歷史上有這么一個故事，春申君，戰國時代楚國人，姓黃名歇。他能言善辯，很有學問，而且是楚國的貴族，在楚考烈王的時候，當了宰相，掌握楚國的大權達二十五年之久。西元前二七三年，秦國打敗了韓國、魏國，並准備攻打楚國。楚國知道了，就派年輕的春申君到秦國去。他向秦王說明「兩虎相鬥，必有一傷」的道理，秦王深以為然，就停止出兵。楚王為了表示誠意，就派春申君和太子完到秦國作人質。幾年後，楚王病了，但秦王不準太子完回去探視他父親。於是春申君叫太子完悄悄離開秦國，自己留下來抵罪。秦王非常生氣，想殺掉春申君，幸虧秦國宰相范睢代他求情，才饒恕了他，並且遣送他回國。太子完回國後不久，楚王就死了。太子即位後，就是楚考烈王，用春申君為宰相，治理國事。春申君禮賢下士，門下有食客三千多人。楚考烈王沒有生兒子，春申君為此擔心，怕楚考烈王死後，立其他的兄弟為楚王，影響到他的地位。這時有一位趙國人，名叫李園，想把妹妹進獻楚王。他知道楚王不能生育，便先將妹妹進獻給春申君。等他懷孕了，他就叫妹妹勸告春申君，將他進獻給楚王，以保榮華富貴。春申君答應了，果然楚王非常寵愛他，不久生下一個男孩，立為太子。李園也受到重用，感到非常得意。但是李園怕春申君言語泄密，就暗中培養亡命之徒想殺他滅口。這是有人知道了，告訴春申君，但他不相信。西元前二三八年，楚考烈王死了，李園果然派人埋伏在宮門附近，等春申君入宮就刺死了他。在這個故事中，最終的得利者是誰？是李園，這說明了什麼呢？說明我們要想利用社會的資源就必須要做好一種准備，那就是我們必須是這個資源利用、合作規則的制定者。只有規則的制定者才永遠不會是輸家。
東昌為什麼做不到這步，原因是很復雜的。但是關鍵的原因我想因該是他們沒有把社會上的資源進行細分。一個產品能夠在市場上運作需要的資源是多方位的，東昌沒有對這些資源進行細分，他們的原則就是能用就用，所以他們必然會出現這個市場局面的混亂。我們眾森，在這個時候如果單純的採用東昌的模式，那麼我們在此之前的成長上付出的心血將會付諸東流，我們也將淪為一個看似龐大但是並沒有核心的企業。我想這不是我想要的，也不是很多希望在眾森把事業做大的同仁想要的。那麼，我們該怎麼運用近乎無限的社會資源呢。
我認為，首先我們要做的是資源的細分。我們要研究那些成功運用渠道但是並沒有被成長起來的渠道消化掉的世界名牌企業是怎麼做的。
簡單的論述一下，助磨劑的銷售要通過三個東西來實現，我在過去的文章里論述過了。第一是說得過去的產品、第二是較好的社會美譽度、第三是實現貨物與資金轉變的通道。對於助磨劑產品的生產，這個問題似乎對於很多社會閑置資本來說並不是什麼多大的困難。那麼，我們只能而且是必須在第二個、第三個環節上做好工作。我們可以想一想，前幾年出現的山東經銷商排擠雙星力推特星的故事說明了什麼。這說明了這些經銷商是有能力造總公司的反的。但是，我們不能因噎廢食，我們對比的看看，為什麼耐克沒有經銷商反水？為什麼阿迪達斯沒有經銷商反水？我想原因大概是這樣的，雙星這個品牌的價值在一定程度上是渠道賦予的，而耐克、阿迪這些牌子的價值是總公司賦予的。我們在設置渠道商的環節上要有許多需要考慮、細化的問題。但是，我們最應該考慮的是什麼？是倒地是經銷商依靠我賺錢還是我依靠經銷商賺錢。對於經銷商依靠我們的產品賺錢的經銷商，他除非腦子進水否則他絕對不會與總公司鬧頂了的。那麼，我們怎麼才能做到這種以我為主、以我為核的地步。那麼，首先我們不能反東昌的概念上理解的錯誤將資源利用等同於資源整合。其實，雙星與東昌反的錯誤是一樣的，東昌如果不解決這個問題，雙星的今天就是東昌的明天。
那麼我們到底該怎麼做。老實說，我也不知道。而且，這項工作也不是我能力所能完成的。這需要公司領導們的智慧甚至是利用很多社會上的智囊資源才能完成。但是，我在這里鄙俗的說一下我自己想到的一些東西，希望領導能夠借鑒，同時，在公司同仁的努力下，我們能夠最終形成我們自己的東西，值得我們驕傲的東西。
首先，吸取雙星失敗的教訓，我們要牢牢的將眾森這個牌子的形象塑造工作牢牢地攥在自己的手中。也就是說，眾森這個牌子必須得是一個響當當的牌子，響到什麼程度呢？客戶購買經銷商的產品至少30%的原因是看上他所推銷的牌子了，其次是經銷商的私人感情這個關系讓他佔到40%，最後是某些商務上的運作，這個關系讓它佔到30%。只有這樣，經銷商的背叛行為才會付出很高的代價。那麼我們怎麼打造我們的響當當的品牌？其實，品牌的打造也是資源整合的過程，這個社會上有這么一類部門與我們有一定的關系，比如質監站，我認為對質監站長的資源整合應該有一個明確的界定，那就是，他們只能做而且是必須做我們的品牌推廣者。他們只要肯定我們的產品就行了，他們不應該滲透到我們的渠道環節上來。為什麼呢？我們有這樣的例子，一個質監站站長，他本來就掌握了客戶資源，如果再讓他了解銷售內幕那麼對於我們的區域市場將會是災難性的。因此，質監站站長只是我們的口舌而已。他們的工作只有一個，在一個區域內塑造一種整體的我們眾森最好的氛圍。其次某些行業內部的權威報紙的記者，對於他們我們的整合方式是什麼？簡單的說：口舌加橋梁。但是對於他們的合作，我們倒地合作到什麼程度，如何與質監站長進行區分，我現在也不是很清晰。其次，渠道商我們倒底選擇什麼樣的人。
我認為，政府部門的人是一類很好的選擇。首先，政府部門的人是公務員，政策體制就制約了他們對商務行為的介入。我們原則上不相信一個環保局的人敢明目張膽的開一個助磨劑廠去壓著某個水泥廠買他所生產的產品。其次在時間上精力上技術上他也不可能為水泥廠做什麼具體的服務，到頭來這種在售後過程中持續的加深我們與水泥廠高層互動的事情必然要有我們來完成。其次，政府部門的人在人脈關繫上應該是比較廣泛的，就算隔著行業口子相信他們也是一定能找過來的。其次，政府部門是一個比較敏感的部門，一旦我們說服了某個人與我們合作相信他在一定時間內也是希望這種合作是秘密而穩定的，他應該不會是簡單的唯利是圖，頻繁的更換合作者。中國政府乃至世界各國的政府都是求穩的。因此，政府部門是我們的一個主攻方向。再者我們的客戶群中也可以挖掘出一部分的渠道商，我建議對於客戶中的渠道商應該以基層員工為主，一方面他們能力有限獨自另起爐灶的可能性基本為零。再者他們的利潤空間可以適當的降低，將會遠遠地低於高層開發的運作成本。而且，他們的忠誠度應該是比高層要高的多的，因為誘惑他們的東西要少的多，他們也更易於滿足。
太晚了，做個總結吧！
資源整合使我們發展的必然，沒有社會資源的整合運用，我們無法完成我們既定的目標。因為發展到現在我們的客戶是在全國分布的。我們做全國的市場不可能有有限的資源去運作。任何一個公司，除非是必需品的壟斷性銷售，否則都是需要資源整合運營的。再者，資源整合的過程中我們必須要有制衡渠道商的利器。產品的研發等核心環節必須不能下放。產品的品牌我們必須運作到一個非常高的高度——至少是區域第一！否則，我們的資源整合必須要個案的操作，在沒有哪個核之前一定要謹慎的操作，因為沒有自己的核，一旦整合了，也就沒有我們自己了。但是，眾森發展到今天可以說已經有自己的核了。下一步就是打破公司圍牆束縛，借力打力的過程了！
相信資源運用好，眾森必輝煌！品牌塑造起，渠道必牢靠！