❶ 怎樣正確激勵引導員工
轉載以下資料供參考
如何激勵員工
激勵是一種有效的領導方法，它能直接影響員工的價值取向和工作觀念，激發員工創造財富和獻身事業的熱情。 激勵的作用是巨大的。美國哈佛大學教授詹姆士曾在一篇研究報告中指出：實行計時工資的員工僅發揮其能力的20%～30%，而在受到充分激勵時，可發揮至80%～90%。
怎樣激勵員工呢？下面教你一些方法。激勵的類型
作風激勵
每個領導都掌握著一定的權力，在一定意義上說，實施領導的過程，就是運用權力的過程。領導愛崗敬業、公道正派，其身正其令則行，就能有效地督促下屬恪盡職守，完成好工作任務。風氣建設是最基本的組織建設，而領導的作風在風氣建設中起著決定性的作用。
水平激勵
領導的知識水平和工作能力是領導水平的重要體現，這就要求領導者善於捕捉各種信息，擴大知識面，使自己具備一種不斷同外界交換信息的、動態的、不斷發展的知識結構。當代員工都有日趨增強的成就感，他們都希望以領導為參照系數，發揮、發展自己的知識和才能。更好地實現個人價值的增值。高水平的領導者能產生強大的非權力影響力，來增強組織的凝聚力。
情感激勵
情感需要是人的最基本的精神需要，因此領導就要捨得情感投資，重視人際溝通，建立感情聯系，增強員工和領導在感情上的融合度。情感聯系一經確立，員工就會把快速優質地完成領導交辦的任務作為情感上的補償，甚至能不去計較工資、獎金等物質因素。建立情感聯系，領導者必須改變居高臨下的工作方式，變單向的工作往來為全方位的立體式往來，在廣泛的信息交流中樹立新的領導行為模式，如人情往來和娛樂往來等。領導會在這種無拘無束、員工沒有心理壓力的交往中得到大量有價值的思想信息，增強彼此間的信任感。
賞識激勵
社會心理學原理表明，社會的群體成員都有一種歸屬心理，希望能得到領導的承認和賞識，成為群體中不可缺少的一員。賞識激勵能較好地滿足這種精神需要。對一個有才幹、有抱負的員工來說，獎百元千元，不如給他一個發揮其才能的機會，使其有所作為。因此，領導要知人善任，對有才乾的人，都要為其實現自我價值創造盡可能好的條件，對員工的智力貢獻，如提建議、批評等，也要及時地給予肯定的評價。肯定性評價也是一種賞識，同樣能滿足員工精神需要，強化其團隊意識。
激勵的方法
1、主題活動法
根據酒店員工年輕、思想活躍、追求進步的特點，酒店應定期開展不同的主題活動。比如：崗位技能大賽、書畫大賽、手工藝品製作大賽、英語口語比賽等。通過不同的主題活動，引導員工好學上進、展示自我，從而產生向心力、凝聚力。
2、多設標兵法
拿破崙說過：每個士兵的背包里，都有元帥的手杖。每個員工都有自己的特長。通過設立不同的標兵，使每個員工都能發揮自己的特長。比如：設立衛生標兵、對客服務標兵、愛崗敬業標兵等。
3、感情投資法
感情因素對人的工作積極性有很大影響。酒店可經常採取感情激勵的方式有：員工生日慶祝活動（領導祝賀、送生日蛋糕、生日酒宴、舞會等），生病探視，對困難家庭進行扶助等。感情投資不但針對員工，還可以擴展到員工家屬。工作中曾有一位部門經理，針對自己部門員工年齡小的特點，每月從員工工資中扣除部分儲蓄起來，到年底一並發放給員工家長，得到了員工家長的支持和認可，從而起到了較好的激勵作用。
4、心理疏導法
由於酒店企業採用嚴格的制度化管理，管理層級較為分明。加之部分基層管理人員的管理方法簡單、粗暴，時間久了，難免會損害員工的工作積極性。因而，酒店高層應定期進行員工日接待活動，傾聽員工心聲，消除員工心中的怨氣，拉近管理者與員工的距離。
5、輪崗激勵法
員工在一個崗位工作久了，技能熟練了，難免會產生厭倦心理和自大心理。酒店應不失時機的給員工調動工作崗位，帶給員工的是新的挑戰。此舉既能幫助員工學習新的技能，又能用工作激勵員工。
6、興趣激勵法
興趣是推動員工努力工作最好的動力。 根據員工個人興趣以及工作需要，酒店管理者通過雙向選擇幫助員工找到自己感興趣的工作，從而產生持久的激勵效果。
7、文體活動法
業余文體活動是職工興趣和才能得以展示的另一舞台。 酒店通過組織豐富多彩的文體活動以及各種興趣小組活動，幫助員工搞好八小時以外的業餘生活，使員工業余愛好得到滿足，增進了員工之間的感情交流和對企業的歸屬感，從而提高酒店凝聚力，而且還能避免出現員工年齡小，無鑒別力，業餘生活混亂而出現的意外事故。
8、物質激勵法
除了激勵工作中常用的獎罰激勵法外，制定酒店整體的利潤分享制度也很重要。把酒店每年所賺的利潤，按規定的一個比率分配給每一個員工。酒店每年賺得越多，員工也就分得越多。員工的分成每年要隨時兌現，從而讓員工明白「大河有水，小河不幹」 的道理，員工積極生產自不待說，還能隨時隨地的糾正或及時反映服務工作中存在的問題，幫助酒店提高整體服務質量。
9、形象激勵法
形象激勵就是充分利用視覺形象的作用，激發酒店員工的榮譽感、成就感與自豪感，這是一種行之有效的激勵方法。通常的做法是將先進員工照片上光榮榜、企業內部報刊等，此舉不但員工本人能受到鼓舞，而且更多的職工也能受到激勵。工作中還有的酒店通過舉辦「店史展覽」、「酒店內部人物攝影大賽」等形式進行形象激勵，這些經驗均可借鑒。
10、參與激勵法
參與激勵就是把酒店員工放在主人的位置上，尊重他們，信任他們，讓他們在不同的層次上和深度上參與酒店的管理和決策，吸收他們中的正確意見。酒店通常的做法是酒店員工通過「職代會」參與酒店重大問題決策、員工列席不同層次的酒店工作會議、員工參與酒店質檢工作等等。
❷ 企業如何引導和幫助新員工
由於有這么多因素的困擾，新員工一般在工作初期一方面對公司及工作不熟悉，另一方面會有不同程度的焦慮和緊張感，並最終影響到工作的績效和表現。所以，新員工能否安心和較快適應環境，很大程度上也取決於企業能否幫助和引導他們解決困惑和問題。那麼作為企業來講，應該如何開展工作，幫助和引導新員工呢？幫助和引導新員工，一方面需要企業給予充分的重視，另一方面應該有健全合理的幫助體系，還應避免流於形式。新員工的幫助與引導可以劃分為三個階段，即入職前、入職當日、入職後，主要由人力資源部及用人部門實施：一，入職前准備主要是對新員工的辦公環境、辦公用具及入職後工作內容進行准備。1，人力資源部A， 做好新員工公司層面培訓的准備工作；B， 准備新員工入職文件，如勞動合同、新員工入職須知等。2，行政部A， 為新員工准備干凈、舒適的辦公場所，齊備的辦公用具；B， 新員工企業郵箱或OA許可權等。3，用人部門A， 用人部門應根據新員工職位情史確定新員工導師新員工導師可以是他們的直接上級或所在部門的負責人，導師應從新員工入職開始，對新員工進行全方位工作輔導。新員工導師應對企業基本情況、企業文化及本職位工作方式、方法具有深刻了解，具較高績效，並能通過建立高效工作標准而對新人提供必要支持的員工，切不可選擇陳腐、要求不高或不願意提供支持的員工作為導師。B， 擬定新員工試用期工作計劃及目標新員工的工作應有意義且具備一定挑戰性，但因他們對企業不了解，原有工作方式和習慣多與公司要求有一定差異故不宜安排難度太大的工作。新員工的試用期工作安排應以適應企業工作流程、工作環境為主。C， 擬定新員工崗位培訓計劃崗位培訓主要幫助新員工了解工作崗位及工作開展方式，應涵蓋新員工工作描述，工作職責及許可權，基本工作流程等。二，入職當日幫助新員工入職當日，主要以歡迎新員工加入並幫助新員工了解、熟悉工作環境為主，並充分體現公司的重視和關懷。1，人力資源部人力資源部主要以公司層面歡迎和幫助為主。A， 通過公司「迎新會」對新員工加入公司表示歡迎；B， 幫助新員工填寫入職材料；C， 向新員工發放並講解新員工入職須知，介紹最基本、最重要的注意事項，如工作紀律、薪資福利、申訴渠道、郵箱或OA使用說明等；D， 向新員工發放公司通訊錄，便於新員工了解公司人員情況及進行工作溝通；E， 安排新員工參觀公司，介紹工作環境；F， 安排新員工與部門員工見面，並將新員工介紹給與他/她一起工作的同事；G， 安排新員工與部門負責人、新員工導師進行入職面談。2，用人部門用人部門主要以幫助新員工熟悉工作團隊以及工作內容為主。A， 舉行簡短的歡迎儀式歡迎新員工加入，新老員工相互認識；B， 由部門負責人與新員工進行入職面談，提出對新員工的期望以及工作中的注意事項；C， 由新員工導師對新員工進行崗位培訓並安排新員工試用期工作計劃與目標；D， 由新員工導師將新員工介紹給將來可能與其有工作聯系的部門、同事；E， 新員工導師陪同新員工吃第一頓工作餐，協助新員工安排上下班路線、時間。三，入職後的引導與幫助新員工入職後的引導與幫助是新員工融入角色的關鍵。1，人力資源部的引導和幫助人力資源部主要從公司層面，通過新員工入職培訓及日常的心理輔導、職業規劃輔導對新員工進行引導和幫助。1）新員工入職培訓入職培訓由公司人力資源部組織實施，是員工了解公司的重要渠道。主要是幫助新員工了解企業基本情況、企業文化與價值觀、規章制度、員工待遇等方面內容，力求以最短時間、最低成本引導新員工更快適應企業、適應群體做好初期的准備工作。開展新員工入職培訓應注意以下幾點：A， 企業應開誠布公，對涉及員工利益的各方面不管是好是壞都應該在交流中做出說明，避免出現隱瞞、美化、高承諾低兌現等企業行為。B， 加強企業優勢、劣勢的轉化分析，向新員工提供真實的企業前景展望。通過培訓向新員工展示企業自身的優勢，並在以後的交流中不斷強化這一思想，讓員工有一種選擇企業的自豪感和優越感。C， 培訓內容設置要合理。針對員工入職須知的內容、信息要有準確、全面的介紹。通過培訓不單要使新員工對企業有了解，還應該讓新員工明白什麼樣的行為是為企業所接受的，什麼樣的行為是為企業所排斥的。D， 入職培訓要及時，盡可能使新員工盡快的接受入職培訓。入職培訓在新員工入職後半個月內進行為宜。2）日常心理引導通過非正式面談溝通，了解新員工心理狀態，一方面，體現公司關懷；另一方面，通過了解其心理困惑，幫助和引導新員工緩解心理壓力，從心理上適應公司理狀，理解和接納公司的價值觀和文化，同時，幫助新員工樹立面對困難和挫折的信心，良好的職業道德。3）職業規劃引導職業生涯規劃是指結合自身條件和現實環境，確立自己的職業目標，選擇職業道路，制定相應的培訓、教育、工作計劃，並按照職業生涯發展的階段實施具體行動，從而達到目標的過程。職業生涯規劃包括個人對自己的個體生涯規劃，也包括企業對員工進行的職業規劃管理體系。對新員工的職業生涯輔導主要由人力資源部在新員工入職培訓後實施。通過職業生涯輔導，幫助新員工認知其能力、興趣、個性和價值觀，引導新員工結合企業現實環境進行職業發展的「定向」、「定位」、「定心」，即做什麼工作、如何去做、以什麼休養的心態去做。將員工個體生涯規劃和企業對員工的職業規劃有機結合，達到企業人才需求和員工職業需求之間的平衡。同時，從工作內容、教育培訓等方面給予員工一定的支持與幫助，並通過績效指導促使員工達成職業目標，促使新員工完全融入企業，降低離職率。2，用人部門的引導和幫助用人部門主要從工作輔導和心理幫助兩方面對新員工實施引導和幫助。1）工作輔導對新員工的工作輔導主要由新員工導師負責實施，工作輔導主要有以下幾個方面：A， 幫助新員工解決工作中的實際困難與困惑；B， 幫助新員工分辨噪音，減少工作困惑；C， 幫助新員工理順工作思路和工作流程，修正工作方法和工作習慣；D， 定期（每月）幫助新員工進行工作回顧與總結，對新員工工作表現及時評價，工作表現好，要表揚，有做得不好的地方要合理地提出來，並指導新員工改進。2）日常心理幫助通過非正式面談溝通，了解其心理困惑，幫助和引導新員工緩解心理壓力，從心理上適應工作環境、工作內容，同時，幫助新員工處理工作壓力，協調工作中的人際關系。另外，新員工的引導和幫助，僅僅由人力資源部和用人部門實施是遠遠不夠的，還需要公司員工的積極熱心參與，不僅要通過各種歡迎儀式來迎接他們，還要主動接納他們，在工作上和生活上熱心幫助他們，在每一次接觸中，都給他們留下和善、友好、親近的印象，用真誠、熱情去接納和感動每一位新員工。新員工的幫助和引導，要以積極的溝通為基礎，注重工作和生活等方面的關心和感情培養，使新員工產生被重視的感覺，助人有道，細節做起，人性化管理，寬松的氛圍，積極的引導，幫助新員工融入工作，留住新員工的「心」，將會使新員工盡快融入公司、適應工作、提高工作效率，降低新員工的流失率。對新員工的管理，還要重視他們融入企業文化方面的培訓和引導。新員工管理不僅僅是人力資源部、用人部門、導師的工作，每一位員工都應熱心參與才能更加有效地幫助新員工融入角色。最後，企業要優化管理體系，必要時可藉助外力梳理組織結構與工作流程，明確各部門、各崗位的職責與許可權，構建與企業的高速發展相匹配的人力資源管理平台，搭建新員工幫助和引導體系。
❸ 如何引導員工形成正確的工作態度
態度是一個人內在品格的一部分，態度是個人由內而外自主的選擇。積極的工作版態度權會帶來卓越的工作質量，而不良的工作態度使個人生涯發展橫生阻礙，消極的工作態度不易產生良好的工作績效 。因此，作為餐廳的主管、領導，我們有必要培養員工積極的工作態度。那麼，我們應當呢？下面，本資料就從影響態度的主要因素、導致員工工作態度不佳的原因分析、如何部屬培養積極的工作態度以及宋體Herzberg激勵理論的運用等方面，為我們講述培養員工積極工作態度的相關內容。以下是本資料的內容目錄： 2.影響態度的主要因素 4.主管所期望部屬之良好工作態度5.協助部屬培養積極工作態度的方法
❹ 如何引導激勵新員工
如果你能夠在第一天對他進行一些幫助，讓他對企業對工作對同事都有一個好的了解和熟悉，讓他在來到新企業後能有一個平穩和舒適的過渡。新進人員面臨的問題1.陌生的臉孔環繞著他。2.對新工作是否有能力做好而感到不安。3.對於新工作的意外事件感到膽怯。4.不熟悉的噪音使他分心。5.對新工作有力不從心的感覺。6.不熟悉酒店法令規章。7.對新工作環境陌生。8.他不知道所遇的上司屬那一類型。9.害怕新工作將來的困難很大。友善的歡迎主管人員去接待新進僱用人員時，要有誠摯友善的態度。使他感到你很高興他加入你的單位工作，告訴他你的確是歡迎他的，與他握手，對他的姓名表示有興趣並記在腦海中，要微笑著去歡迎他。給新進人員以友善的歡迎是很簡單的課題，但卻常常為主管人員所疏忽。介紹同事及環境新進人員對環境感到陌生，但如把他介紹與同事們認識時，這種陌生感很快就會消失。當我們置身於未經介紹的人群中時，大家都將是如何的窘困，而新進人員同樣地也感到尷尬，不過，如把他介紹給同事們認識，這個窘困就被消除了。友善地將酒店環境介紹給新同事，使他消除對環境的陌生感，可協助其更快地進入狀態。使新進人員對工作滿意最好能在剛開始時就使新進人員對工作表示稱心。這並不是說，故意使新進人員對新工作過分主觀，但無論如何要使他對新工作有良好的印象。回憶一些當你自己是新進人員時的經驗，回憶你自己最初的印象，記憶那時你是如何的感覺，然後推己及人，以你的感覺為經驗，在新進人員參加你單位工作時去鼓勵和幫助他們。與新進人員做朋友以誠摯及協助的方式對待新員工，可使其克服許多工作之初的不適應與困難，如此可降低因不適應環境而造成的離職率。詳細說明酒店政策和法規新進人員常常因對酒店的政策與法規不明了，而造成一些不必要的煩惱及錯誤，所以新進人員報到之初，為使他感到愉快使其有賓至如歸的感覺，第一件必須做的事，就是讓他明白與他有關的酒店各種政策及規章，然後，他將知道酒店對他的期望是什麼，以及他可以對酒店貢獻些什麼。以下政策需仔細說明1.發薪方法2.升遷政策3.安全法規4.休假規章5.員工福利措施6.工作時間及輪值規則7.曠工處分辦法8.冤屈申訴的程序9.勞資協議10.解僱的規定11.在職雇員行為准則上述政策務必於開始時，即利用機會向新員工加以解釋。如何解釋酒店政策對新進人員解釋有關酒店政策及規章時，必須使他認為對他們是公平的一種態度。假如主管人員對新進人員解釋規章，使他們認為規章的存在處處在威脅著他們時，那他對他的新工作必不會有好的印象。所有酒店的政策及規章都有其制定的理由，主管人員應將這些理由清楚地告訴他們。假如把酒店的政策及規章制定的理由一開始就詳細地告訴了新進人員，他將非常高興而且承認他們的公正與其重要性。除非讓他知道制定政策的理由，否則他勢必會破壞規章，同時對政策也將表示不支持。新進人員有權利知道酒店的每一項政策及規章制定的理由，因為當一個新進人員在參加一項新工作時，他是著手與酒店建立合作的關系，因此愈是明白那些理由，則彼此間的合作是愈密切。去向新進人員坦誠及周到地說明酒店政策及其制訂的理由，是主管人員的責任，這是建立勞資彼此諒解的第一個步驟。給予安全訓練1.配合新進人員的工作性質與工作環境，提供其安全指導原則，可避免意外傷害的發生。安全訓練的內容是：(1)工作中可能發生的意外事件(2)各種事件的處理原則與步驟(3)仔細介紹安全常識(4)經由測試，檢查人員對"安全"的了解程度2.有效的安全訓練可達到以下目標：(1)新進人員感到他的福利方面，已有肯定的保證。(2)建立善意與合作的基礎。(3)可防止在工作上的浪費，以免造成意外事件。(4)人員可免於時間損失，而增加其工作能力。(5)可減少人員損害補償費及醫葯服務費用的支出。(6)對建立酒店信譽極有幫助。解釋給薪計劃 新進人員極欲知道下列問題：1.何時發放薪金2.上下班時間3.何時加班，加班工作能賺多少錢?4.發放薪金時，希望知道在保險、公共安全等不同的項目上已扣除多少?5.額外的紅利如何6.薪水調整情況如何7.薪金在何處領取8.如何才能增加工資所得9.人事部門負責處理的事務為何10.休假、請假的規定因此把酒店給薪制度詳細地告訴新進人員，可提高員工士氣，增強進取心，同時亦可避免莫須有的誤會升遷計劃說明幾乎不可能有人會滿足最初工作或原來職務而不思上進的。所以工作上晉升的機會對新進人員而言是十分重要的，也務必於人員初進酒店時即加以說明。但切記不作任何肯定的承諾，以免將來所僱用人員不適任時，而導致承諾不能兌現的困擾。以下是適當的說明內容：1.對新進人員解釋，單位內同事們已有些什麼成就，同時他們遵循些什麼方法在做。2.很坦白的告訴他，晉升是根據工作表現而定的。3.使他了解，若要有能力處理較難的工作，必須先有充分的准備功夫。4.提供一些建議，若要獲得升遷的機會，必須做哪些准備。5.很清楚地說明，晉升並不能由偏袒或徇私員而獲得。6.升遷之門對好員工是永遠開著的。 閱讀更多相關知識，返回【 員工激勵 】欄目列表
❺ 如何有效引導員工發展
情境領導Ⅱ（Situational Leadership Ⅱ）是一種領導模式，它的目的是幫助下屬發展自我，針對特定的目標或任務，經由時間的累積，達到最高的工作成效。也可以說，它是協助下屬在工作上轉變為能夠自動自發、自我指導的一種過程。（一覽HR文庫）
情境領導Ⅱ的基礎，是建立在下屬的工作能力和工作意願（發展階段）與領導者所提供的指導和支持（領導型態）之間的互動關繫上，而這種關系是針對特定目標或任務而言的。唯有當領導者的領導型態能與下屬的發展階段相匹配時，他的領導才能成為有效的領導。
想要獲得有效的領導結果，需要對下屬有深入的了解，診斷下屬處於什麼樣的發展階段，這可以幫助領導者選擇與之對應的最恰當的領導型態，以發展下屬的技能、調動其積極性、並實現企業目標。
診斷下屬的發展階段
員工個人的發展階段是兩個因素的組合：工作能力和工作意願。
工作能力即個人針對某一特定目標或任務所表現的與任務相關的，並且可轉移的知識和技能，它隨著時間的轉移而獲得。與當前目標或任務具體相關的知識與技能來自教育、經驗，以及在他人指導下的實踐。可轉移的知識與技能是「通用」技能，它可以與許多目標和任務相關並運用於多種情境，譬如，計劃、組織、解決問題和良好的溝通能力等。判別工作能力最好的方法，就是從他的工作表現去看；在適當的指導及支持下，隨著時間的推移，工作能力是可以成長、提高的。
工作意願則是個人針對某項具體任務或目標的積極性和自信心的衡量尺度，它與態度相關。積極性是指個人對目標或任務的興趣和熱情，能夠由一個人的專注程度、活力、精力、面部表情，甚至言詞等行為舉止當中看出來。信心是指個人感覺能夠在其領導沒有提供很多幫助的情況下實現一個目標或執行一項任務，是一個人相信自己有做好某件工作的能力。如果積極性或信心兩者之中有任何一項顯得低落或缺乏，則工作意願必然是低的。
發展階段依具體的某一個目標或任務而定，並不是對個人技能或態度的整體評分。依照在特定目標或任務上所具備的工作能力強弱和工作意願高低，員工個人的發展階段共分為四種（見圖表1）：
四大發展階段
D1 熱心的生手
處於D1階段的下屬對目標或任務有興趣和熱情，但缺乏技能和經驗。
D2 憧憬幻滅的學習者
處於D2的下屬通常已經發展了一些與目標或任務相關的技能，但還未達到勝任的程度，受到挫折後，會感到沮喪、不知所措、迷惑，喪失積極性。
D3 能幹謹慎的執行者
處於D3的下屬有較好的與目標或任務相關的技能，但他們的信心卻並不穩定，有時會遲疑、無把握、猶豫不決，有時會缺乏信心、顯得自責，進而對目標或任務失去興趣。
D4 獨立自主的完成者
處於D4的下屬已經完全掌握目標或任務，並感到興奮，具有積極性和有理由的自信。
重點講解：D2——憧憬幻滅的學習者
這個階段的員工工作能力一般，工作意願低，其主要特徵包括：
·具有某些知識與技能，未達到勝任的程度
·受到挫折，也許准備退卻
·沮喪、倍受打擊、不知所措、迷惑
·正在發展與學習；需要打消顧慮，認識到犯錯是學習過程的一部分
·不可靠、反復無常
案例
David從畢業就在一家大型汽車零配件公司做操作員，已經做了五年的時間。這五年中，他由一名普通的操作員成長為公司的技能模範，他做出來的配件產品合格率可以達到99%。由於他的突出表現，4個多月前，他被提升為生產主管，負責管理12名操作員。當David被升職負責生產團隊時，他非常興奮，感到非常的自豪。但是很快，David就認識到主管的工作比他最初的想像要難得多。他再不用自己去操作機器，但必須通過下屬來完成任務。公司的部門領導一直很信任他，雖然他負責的產品質量已經出現問題，但仍然相信他能勝任這個新職位。David和他管理的操作員們關系都很好，但是他對自己的工作不像剛開始時那麼有激情了。他不清楚如何通過下屬們來完成任務，也不知道怎樣糾正出現的質量問題。
David目前處於哪個發展階段？
前面提到發展階段是在特定目標或任務下，工作能力和工作意願的組合。在帶領團隊完成合格產品這個目標下，David的工作能力和工作意願是怎樣的呢？
工作能力即個人針對某一特定目標或任務所表現的既有知識、技能和可轉移的知識、技能，它隨著時間的轉移而獲得。David帶領的團隊負責的產品質量已經出現了問題，並且「他不清楚怎麼通過下屬們來完成任務，也不知道怎樣糾正出現的質量問題」。這說明他目前的能力還不能勝任，工作能力弱。
那麼工作意願呢？工作意願是個人針對某項具體任務或目標的積極性和自信心的衡量尺度，它與態度相關。首先，David剛被提升時的積極性是很高的，但當他實際開始接手新的工作，「很快就認識到主管的工作比他最初的想像要難得多」「他對自己的工作不像剛開始時那麼有激情了」，而他又沒有辦法去解決問題，此時他的積極性和自信都已降到最低點，所以他的工作意願也是低的。
根據情境領導Ⅱ員工四個發展階段模型，工作能力弱至一般，工作意願低，是D2發展階段的典型表現。由此分析得知，就帶領團隊完成合格的產品這個目標下，David正處於D2的發展階段——憧憬幻滅的學習者。
David憧憬幻滅的原因
我們再來分析一下David憧憬幻滅的原因：
·他對自己有相當高的期望值，但現實比想像難，產生挫敗感
·無人鼓勵
·工作能力不足，但沒有得到工作改善需要的幫助
·學的越多，發現要學的越多，感到迷茫
當處於D2的員工的工作意願下降時，人們通常對自己的工作能力有相當高的期望值。然而，現實情境與其期望值不相符，員工經常放棄努力或停滯於D2。他們在此發展階段可能感到被壓垮了並容易把自己的灰心喪氣歸咎於領導者或他人。此時，提出三個問題可以幫助他們進一步發掘氣餒的原因。
1.你感到氣餒或沒有耐心，是因為你還沒有掌握任務還是因為你還不具備做這項工作所需的技能？你需要更多的指導嗎？
2.你感到氣餒，是因為你沒有得到你所需要的表揚、肯定或反饋？你需要得到更多的支持嗎？
3.你感到憧憬幻滅，是因為你的任務和你所預料的不一樣嗎？事情是否如你所預料地進行著？你是否需要調整你的期望，使之與現實更接近。或許你只需要找個人談談，宣洩你的受挫感？換句話說，你是否既需要支持又需要知道呢？
領導者要認識到D2階段是自然的並且可以預見的。如果領導者洞察到跡象，能夠給予必要的支持（而不僅僅是指導）並做出恰當的反應，該階段就能順利度過。
那麼，什麼樣的支持和反應是恰當的呢？情境領導Ⅱ提供四種領導型態，來有效解決員工四種發展階段的問題。
選擇適當的領導型態
領導型態就是在時間的累積之下，他人認定領導者採用的行為模式。
領導型態有兩個基本行為類別：指導行為和支持行為。指導行為包括設定目標，向下屬說明和示範要做什麼、何時做、怎麼做，並對工作成果提供頻繁的反饋。支持行為包括盡量採用雙向溝通，傾聽、贊揚並提供支持，鼓勵並促成下屬獨立自主地解決問題，以及讓下屬參與決策制定。
四種領導型態
按照指導和支持的高低，四種不同程度的指導行為和支持行為的組合，構成了四種領導型態。
S1 指令型（高指導/低支持行為）
領導者對下屬的角色和目標給予詳盡的指導，並密切監督下屬的工作成效，以便對工作成果給予經常的反饋。
S2 教練型（高指導/高支持行為）
領導者對下屬解說工作的原委，徵求下屬的建議，贊揚下屬大致上正確的行為，同時繼續指導下屬如何完成任務或目標。
S3 支持型（低指導/高支持行為）
領導者和下屬共同制定決策。領導者的角色是推動下屬、積極傾聽、引發下屬的潛能，並予以鼓勵和支持。
S4 授權型（低指導/低支持行為）
領導者提供適當的資源，並授權下屬獨立作業，完成任務。
情境領導Ⅱ的目標就是以恰當的領導型態配合員工的發展階段。當兩者相匹配時，下屬的工作能力、積極性和信心便隨之增長。反之，如果領導型態與下屬的發展階段不匹配，可能對工作績效、信心和積極性產生消極作用（見圖表2）。
領導型態與員工發展階段匹配如下：
S1→D1
S2→D2
S3→D3
S4→D4
重點講解：S2——教練型領導型態
以上述David的案例來講，如果你是他的領導，根據情境領導?Ⅱ模型理論，你應該對他運用高指導、高支持的S2「教練型」領導型態。不間斷地高度指導可以提高下屬的工作能力，低落的工作意願則可以在有力的支持之下得到改善。
D2發展階段的需求
讓我們再重溫一下David憧憬幻滅的原因，找到D2發展階段員工的需求：
·明確的目標
·遠景
·頻繁的反饋
·有進步時得到表揚
·幫助分析成功與失敗，保證允許人犯錯誤
·解釋目標或任務為何重要和「如何」做
·討論關切的事宜並交流感受
·參與並影響制定決策和解決問題
·鼓勵
·給予建議並指出隨後的步驟和選擇的方案
·獲得指導，從而取得發展並加強技能
S2領導行為
針對這些需求，一個有效並且成功的領導者，應該對下屬進行高指導、高支持，具體應該在如下幾個方面做出行動：
·讓下屬參與制定目標或任務的計劃，但自己做最後的決定
·傾聽下屬的顧慮與想法
·讓下屬看到工作做出了進步
·讓下屬參與解決問題與制定決策
·幫助下屬分析成功與失敗並研究其它方案
·提供建議與意見，讓下屬看他人工作的實例
·提供信息、資源和輔導，從而不斷建立和改進下屬的技能
·解釋原因（關於什麼以及如何）
·鼓勵、經常反饋並表揚，以建立下屬的工作能力
David的領導——部門經理Tom診斷出，在帶領團隊完成合格產品這個目標下，David正處於D2的發展階段，因此他決定使用S2的領導型態，對他進行高指導高支持。讓我們一起來看看他們的對話。
Tom：David，你知道，我們現在的生產遇到了一些問題。你負責的產品質量出了問題，合格率下降得很厲害。而且實話實說，你作為一名主管，表現得也不是很好。其實，在這件事情上，我也有責任。當初提升你做主管時，我可能沒給你一些必要的指導，現在必須得補救了。而且，不用我說你自己也明白，產品不合格率上升10%會給公司帶來什麼樣的影響。
David：是的，我知道，這會給公司造成很大的損失，我必須解決這個問題。
Tom：那好，那你知不知道應該怎麼去解決這個問題？
David：知道。我已經跟我下面的人都談過這個問題了，我讓他們一定要多注意操作的各個環節，但是好像也沒什麼作用。我就很奇怪，原來我自己做的時候就非常容易，不知道為什麼他們就是學不會。說實話，我也不知道下一步該怎麼辦了。我才當上主管沒多長時間，您得幫幫我。
Tom：那好，我就給你提幾條建議，然後你告訴我你是怎麼想的。我的建議是，你首先給你所有的員工一份質量標准和操作規范，給他們詳細講解，保證每個人都真的理解並且能嚴格遵守這些規范。你以前是很優秀的操作員，你對這些規范都了如指掌，所以你肯定能給你的員工解釋清楚。
David：這些規范都沒問題，我都懂，給他們講應該也沒什麼問題。那我今天下午就給他們開個會，跟他們說應該是這么做的。
Tom：這不是最好的方法。
David：那我該怎麼辦？您覺得我應該怎麼樣才能做得更好？
Tom：這樣吧，我們明天下午三點再開個會，研究一下質量標准和操作規范，也一起來討論一下用什麼方式去解釋這些規范更合適。你知道，David，我相信我們一定能把合格率提上去。只要你和我一起花點時間研究一下，真正搞清楚問題出在什麼地方，我們一定能成功。
David：太好了，我們一定成功，明天下午見！
Tom採用了怎樣的領導型態？
首先，Tom對出現的問題及其重要性進行了闡述，明確了目標——提高合格率。其次，對David進行安撫和鼓勵，Tom本身也有責任，當初沒有對他進行必要的指導，不全是David的錯。然後讓David提出自己解決問題的方法，引導他說出自己的顧慮與困惑，之後為他提出建議，給所有員工講解操作規范，並對David進行了鼓勵與肯定，「你以前是很優秀的操作員，你對這些規范都了如指掌，所以你肯定能給你的員工解釋清楚。」這重新調動了David的積極性和自信心，他當時就表示想馬上召開會議。這時Tom又將決定權收回到自己手中，提出了自己「先討論解釋規范的方法再實施」的決定並取得了David的支持。Tom提出明天再見面一起討論，不僅建立了頻繁的反饋，同時也讓David一起參與進來制定計劃，最後又對David進行了鼓勵，此時David的積極性和信心都已經提高了，他們一定能夠很快地解決問題。
當領導型態不匹配時
如果當時Tom沒有診斷出David的發展階段，或者採用了錯誤的領導型態，都不可能產生如此完美的結果。
如果採用S1的領導型態，列出詳細的計劃要求按照計劃嚴格執行，不解釋為什麼，也完全不顧及David的感受和需求，生產合格率可能會有所提升，但會嚴重打擊David的積極性和自信，因為完全是Tom在主導，David會感覺自己只是執行的工具，他在其中沒有任何貢獻，也沒有任何成長。
如果採用S3的領導型態，對David進行不斷地鼓勵，但不提供更多的指導與資料幫助，David仍將一頭霧水，雖有積極性但不知何處使力，最終產品合格率仍然無法提高。
如果採用S4的領導型態，既不提供指導，也不提供支持，David很可能會覺得領導完全不關心自己的工作，在這里完全無法成長，最終換崗或離職。
領導型態的靈活運用
盡管有許多的變數會影響一個人達到目標或完成任務的能力，但是情境領導?Ⅱ最重視的情境變數是下屬在某一特定的目標或任務之下所處的發展階段。
情境領導Ⅱ的目標，是要根據下屬「針對某一特定任務或目標」所處的發展階段，領導者使用配合該發展階段的適當的領導型態。領導者為下屬提供指導與支持，以配合下屬發展的需要，經過發展循環，從D1（發展中）進步到D4（已發展）。當下屬的發展階段改變時，領導者的領導型態也必須隨之改變。
一位下屬可能在做某一工作時處在某一發展階段，而在做另一項工作時，則經歷另一個發展階段。比如David，他原來在做操作員自己完成合格產品的目標時是D4階段，而在帶領團隊完成合格產品這個目標時卻是D2階段。
好的工作成效是一段旅程。每一名下屬將他在工作上的工作成效發揮到最高點，是一種過程，我們可以把這種過程視為一段旅程。雖然最終的目標在於獨立自主地執行工作，但在沿途的每一個發展階段中，都會有特別的需要。
研究報告顯示，多數的領導者都有其特別偏好的一種領導型態。
「領導者行為分析Ⅱ」的研究資料顯示：54%的領導者偏向於只使用一種領導型態；35%使用兩種型態；10%使用三種型態，只有1%的領導者四種型態都用。為了做到有效的領導，領導者必須且靈活地運用其它三種型態。
情境領導Ⅱ絕不只是領導和發展下屬的模式而已，在下屬學習擔負起制定決策與解決問題的責任的同時，它鼓勵領導者與下屬本著「夥伴關系」的精神，保持持續不斷地雙向溝通。領導者知道，他們的角色是必須要提供下屬所需的一切明確的目標、指導、支持、訓練、反饋及肯定，幫助下屬成為自動自發、獨立作業的幹才。
相對的，下屬也開始了解到，是他們本身的「行為」決定了管理者對他們使用的領導模式。因此，情境領導?Ⅱ成為員工為尋求幫助而獲得發展所藉助的工具。
通過情境領導Ⅱ，有關工作成效與員工發展的對話頻率與質量將會提高，企業得以發展，人才精英得以保留。
❻ 建材聯盟活動推不動怎麼激勵員工
普遍現象。。。。。每次都是以巡店暗訪罰款方式處理，效果不好！聯盟主要就是共專同積累客戶蓄水，屬集中爆發，相互帶單。覺得想要調動積極性，就細一些，之前想過一個，沒實施的方法，每個店一出一個店員，分為一個組，每個組有不同的「信物」，相互帶客戶推薦給同組店員，同組店員利益綁定，細分到個人，而不是盲目介紹推薦以後，付出的勞動不知所蹤，這樣會不會好些！
❼ 如何增加聯盟內部的有效溝通機制
只有持續不斷提升溝通機制，讓內部組織體系深刻認識到各自工作職責，業務狀態，目標使命，現存問題，提升方向和規劃實施等等，才能達到信息共享，讓信息流動無障礙，從而使組織體系發揮效能。
1、善於聆聽 聆聽沒有成本，也無需付出代價，聆聽也是最精明的投資，一個善於聆聽者，會得到寶貴的智力財富。聆聽員工不同意見和建議，會產生新的想法和創意，聆聽與市場一線接觸人的看法，會更加貼近市場狀況，認真去聆聽，就有可能找到失敗的原因和症結，可能豁然開朗，會發現以前一直深藏的問題盲點。管理者的積極聆聽也會讓員工感覺到自己受到尊重和得到認可，使溝通更加平等，會增強員工的主人公精神。2、非正式溝通更輕松
正式與非正式溝通有各自的優點和缺點，而非正式溝通則增加有效溝通的開放性。非正式溝通會少了很多約束和壓力，人們在交流信息時更容易暢所欲言和相互激發，從而大大提高活躍的溝通氛圍，讓員工的積極性也得以提高。
3、讓溝通深入而平等
優秀的企業不僅溝通頻率較高，而且溝通深入，徹底，不流於形式。管理者和員工溝通時給予員工平等的地位，讓其感覺到自己得到了重視，這樣才能說出自己的真實感受和想法。排除地位差異，個人偏見和經驗主義，例如，向下溝通比較容易，向上溝通比較有障礙，做為上級應該要知道這一點並進行克服，避免自恃經驗豐富，居高臨下和別人進行溝通，這會使溝通效果適得其反。
4、優化內部組織機構
機構越復雜，溝通越困難，信息傳達越容易扭曲，變形和失真，致使效率降低，因此，如果組織機構臃腫或設置不合理，各部門之間職責不清，分工不明，多頭領導，人浮於事，就會嚴重影響內部溝通。
（1）組織架構設置應以實現企業目標為原則
（2）各分支機構要講求協調性
（3）要對組織機構進行「體檢」
根據實際運營後的績效表現和運營效率來判斷評估其組織機構設置的合理性。
5、健全溝通渠道，完善溝通制度
溝通渠道可以分級，分層次，部門內完善定期交流制度，增加交流頻率，給予充分的自主權進行非定期會議和討論，提高員工主觀能動性。
部門之間制定定期和非定期的溝通計劃，就特定的項目和內容進行目的性討論溝通，還可以通過建立信箱，簡訊平台，員工論壇，服務網路等新的溝通渠道，結合傳統的面談，電話，信件等，使員工能夠以自己擅長的方式進行最佳的溝通，從而提高溝通效果。要重視員工的參與性，密切結合員工自身綜合條件，抓好員工心理，結合員工培訓等工作，充分調動員工參與的積極性，從而達到良好預期。6、改善溝通環境，注重信息化建設
開誠布公，設身處地，換位思考才能做到思想和感情上的真正溝通，才能接收到全面可靠的情報，以便做出明智的判斷與決策。 如果管理者真正要和員工建立親密關系並使他們熱誠工作，那他們就應該從辦公室中走出來，抱著真誠的願望和他們相互交流，並且要為員工創造一個良好的溝通氛圍。
信息化建設能強化企業內部溝通與交流，提高辦事效率，有利於營造富於活力的企業文化。網路辦公，能加強企業內部員工之間，部門之間，管理者與基層員工之間的溝通渠道，節約辦公成本，使企業內部整體運營效率提高。
這種虛擬性溝通平台的延伸，使互聯網時代的組織文化更具備了真實性和有效性，更體現了企業文化的時代價值。7、建立溝通反饋機制完整的溝通必須具備完善的反饋機制，注意觀察有效溝通後的反應和行動，並收集可用的反饋信息，為有效溝通做出評判和改進方法。信息反饋暢通使自上而下的溝通和自下而上的溝通達到平衡，能實現雙向交流機制，真正實現溝通的有效性。
8、評價，總結，持續創新 在建立長效溝通機制的過程中，需要堅持定期總結溝通機制產生的效果，並在原有基礎上改進不足，不斷完善和優化，要廣泛徵求員工意見，鼓勵全體員工進行溝通創新，拓寬溝通渠道，豐富溝通方式，不斷建設新型溝通平台。 9、建立有效溝通機制的注意事項第一、老闆要清楚建立核心管理層的重要性，否則溝通將是一句空話；第二、建立核心管理層——切記一言堂是建立有效溝通的最直接殺手；第三、確定公司發展計劃和目標——做事要有章法；第四、計劃和目標推進過程中就關鍵問題進行溝通與協助；第五、對人多一些寬容和理解；
❽ 如何引導員工積極向上
負面情緒是傳染的，在職場，在一個積極向上的團隊中，員工的工作熱情會十分高漲，在一個消極的團隊中，員工們也會變得得過且過。這其實也是考驗領導智慧的。
俗話說，「兵熊熊一個，將熊熊一窩」如果領導消極，團隊成員自然習慣糊弄事。除了自身要永遠積極向上，為員工樹立良好的榜樣以外，還必須運用一些激勵策略，讓員工們每天充滿鬥志。
1.多鼓勵，工作熱情高
人會被自己喜歡、欽佩的人所影響和暗示。如果常受到信任、贊美等積極暗示，人們會由此獲得向上的動力，盡力使自己達到對方的期待。不過，「說你行，你就行，不行也行」的簡單做法很難有效。管理者一定要相信下屬的能力，給他們支持、鼓勵和溫暖的氛圍。比如，在交辦任務時，不妨說：「我相信你一定能辦好」、「困難是有，不過你肯定會有辦法的」……這樣，下屬就會朝你期待的方向發展。反之，如果上司總是對員工吼「笨蛋」、「這么簡單的事都做不好」之類的話，那他手下的員工就真可能變成笨蛋。
值得注意的是，積極心理暗示只能起到畫龍點睛的作用，管理者是否有足夠的掌控力、任務是否在下屬的能力范圍內、員工會不會盡力等因素都應該考慮到。比如，對於新員工，領導者可以對其成長的過程給予關注和肯定；對於容易出現職業倦怠的老員工，要在鼓勵他們挑大樑等方面提出更高的期望，讓他們覺得公司依然需要自己。
2.用獎勵，激發成就感
企業中，能促使員工奮斗的動機一般有4種：外在動機，如加薪或補助；內在動機，即對任務本身感興趣；成就動機，如工作受肯定；社會動機，如獲得人際肯定和支持。因此，加薪不是唯一的激勵手段，研究發現，如果員工能預見到2年內有晉升的可能，那他們會有更好的表現和滿意度，效果相當於薪酬提升了69%。可見，明確的職業發展空間，能大幅提升員工的職場幸福感。
因此，管理者應明確區分「該做」和「該鼓勵」的行為。「該做」的是指分內職責，不應設置物質獎勵，而應點到為止地給員工肯定，以增強他們的內在成就感，激發成就動機。過於頻繁的表彰和評比活動並不可取，尤其不能為了照顧某些人的情緒，拿表彰送人情。只有對那些一般人難以做到，或需要員工「踮著腳才能夠著」的任務，才能用物質獎勵。
3.重人情，最能留住人
「以人為本」的軟性方法能順應人的內在需求，往往比生硬的「角力式」剛性方法好用得多。對管理者而言，這一效應主要體現在重視情感上。為了留住老員工，管理者除提供升職加薪的機會外，應重視關心員工生活，對有困難的員工伸出援助之手。
專家同時給出8個能營造溫暖氛圍的小細節：
①真誠地說聲「辛苦了」、「謝謝」、「你真棒」。
②由衷地贊美「這個主意太妙了」。
③拍拍下屬的肩膀，或給一個信任的眼神。
④分享下屬成功時一個忘情的擁抱。
⑤一張鼓勵的便條。
⑥及時回復下屬的郵件。
⑦在下屬的生日或紀念日時，打個電話，或送一件小禮物，或發一條簡短而溫情的簡訊。⑧一次無拘無束的郊遊或團隊聚會。
4.批評人，忌諱反復說
超限效應告訴我們，刺激過多、過強或作用時間過久，從而引起心理極不耐煩或逆反的心理現象。
超限效應給管理者4個啟示：一是要開短會。一定要在3分鍾內抓住聽眾的注意力，重點內容要在前30分鍾內講到，整個會議不超過40-50分鍾。二是不定過高的目標，否則會引發員工抵觸。三是不給員工施加長期慢性壓力，否則會消磨員工的意志。管理者應給員工「拉弓式壓力」，即慢慢地拉緊，待奮力一搏後再短暫休整，然後開始新一輪的蓄力。四是批評要適可而止。有的管理者會「記仇」，把員工犯過的錯掛在嘴邊，一有類似情況發生，就反復數落。殊不知，反復批評會使犯錯人由原本的內疚不安轉變為不耐煩，甚至反感厭惡。被逼急了，就會出現「我偏要這樣」的反抗心理和行為。因此，批評不能超過限度，應「犯一次錯，只批評一次」。即便員工真的在某一件事上一錯再錯，管理者也要試著換個角度和說法。
5.善傾聽，提高忠誠度
過去，管理者通常把人假定為「經濟人」，認為金錢是刺激積極性的唯一動力。而霍桑實驗則證實，人其實是「社會人」，歸屬感和受尊重等高級心理需要才是調動員工積極性的關鍵。比如在上述案例中，心理學家的耐心聆聽被員工視為對自己的肯定，並且讓員工宣洩了內心的不滿。因此，比起開高薪來說，管理者更需要一雙能聆聽員工疾苦的好耳朵和與員工分憂的好心腸。
日本「以公司為家」的企業文化值得借鑒。他們有三大管理學法寶：
①年功序列工資制，即工資隨著資歷（年齡、工齡和學歷等）逐年穩定上漲，其中保障性的基本工資約佔65%，績效工資佔25%，補貼佔10%。
②終身僱傭制，不僅給員工安全感，還促使員工與企業之間形成「一損俱損，一榮俱榮」的共同利益關系，增強員工的歸屬感。
③企業工會制，即除管理層以外的所有職工都是工會成員，工會在勞資之間起到緩沖作用，盡量滿足員工的需要。
職場員工的正能量在工作中能起到很大的積極性，員工的心態很大程度上跟管理者的管理方式有直接的關系，搞好團隊氛圍是做好業績的前提，不管你現在是職場小白or職場達人，希望在職場這條道路上越走越順暢。