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家居联盟如何引导员工

发布时间:2021-01-27 06:01:22

❶ 怎样正确激励引导员工

转载以下资料供参考

如何激励员工

激励是一种有效的领导方法,它能直接影响员工的价值取向和工作观念,激发员工创造财富和献身事业的热情。 激励的作用是巨大的。美国哈佛大学教授詹姆士曾在一篇研究报告中指出:实行计时工资的员工仅发挥其能力的20%~30%,而在受到充分激励时,可发挥至80%~90%。
怎样激励员工呢?下面教你一些方法。激励的类型
作风激励
每个领导都掌握着一定的权力,在一定意义上说,实施领导的过程,就是运用权力的过程。领导爱岗敬业、公道正派,其身正其令则行,就能有效地督促下属恪尽职守,完成好工作任务。风气建设是最基本的组织建设,而领导的作风在风气建设中起着决定性的作用。
水平激励
领导的知识水平和工作能力是领导水平的重要体现,这就要求领导者善于捕捉各种信息,扩大知识面,使自己具备一种不断同外界交换信息的、动态的、不断发展的知识结构。当代员工都有日趋增强的成就感,他们都希望以领导为参照系数,发挥、发展自己的知识和才能。更好地实现个人价值的增值。高水平的领导者能产生强大的非权力影响力,来增强组织的凝聚力。
情感激励
情感需要是人的最基本的精神需要,因此领导就要舍得情感投资,重视人际沟通,建立感情联系,增强员工和领导在感情上的融合度。情感联系一经确立,员工就会把快速优质地完成领导交办的任务作为情感上的补偿,甚至能不去计较工资、奖金等物质因素。建立情感联系,领导者必须改变居高临下的工作方式,变单向的工作往来为全方位的立体式往来,在广泛的信息交流中树立新的领导行为模式,如人情往来和娱乐往来等。领导会在这种无拘无束、员工没有心理压力的交往中得到大量有价值的思想信息,增强彼此间的信任感。
赏识激励
社会心理学原理表明,社会的群体成员都有一种归属心理,希望能得到领导的承认和赏识,成为群体中不可缺少的一员。赏识激励能较好地满足这种精神需要。对一个有才干、有抱负的员工来说,奖百元千元,不如给他一个发挥其才能的机会,使其有所作为。因此,领导要知人善任,对有才干的人,都要为其实现自我价值创造尽可能好的条件,对员工的智力贡献,如提建议、批评等,也要及时地给予肯定的评价。肯定性评价也是一种赏识,同样能满足员工精神需要,强化其团队意识。
激励的方法
1、主题活动法
根据酒店员工年轻、思想活跃、追求进步的特点,酒店应定期开展不同的主题活动。比如:岗位技能大赛、书画大赛、手工艺品制作大赛、英语口语比赛等。通过不同的主题活动,引导员工好学上进、展示自我,从而产生向心力、凝聚力。
2、多设标兵法
拿破仑说过:每个士兵的背包里,都有元帅的手杖。每个员工都有自己的特长。通过设立不同的标兵,使每个员工都能发挥自己的特长。比如:设立卫生标兵、对客服务标兵、爱岗敬业标兵等。
3、感情投资法
感情因素对人的工作积极性有很大影响。酒店可经常采取感情激励的方式有:员工生日庆祝活动(领导祝贺、送生日蛋糕、生日酒宴、舞会等),生病探视,对困难家庭进行扶助等。感情投资不但针对员工,还可以扩展到员工家属。工作中曾有一位部门经理,针对自己部门员工年龄小的特点,每月从员工工资中扣除部分储蓄起来,到年底一并发放给员工家长,得到了员工家长的支持和认可,从而起到了较好的激励作用。
4、心理疏导法
由于酒店企业采用严格的制度化管理,管理层级较为分明。加之部分基层管理人员的管理方法简单、粗暴,时间久了,难免会损害员工的工作积极性。因而,酒店高层应定期进行员工日接待活动,倾听员工心声,消除员工心中的怨气,拉近管理者与员工的距离。
5、轮岗激励法
员工在一个岗位工作久了,技能熟练了,难免会产生厌倦心理和自大心理。酒店应不失时机的给员工调动工作岗位,带给员工的是新的挑战。此举既能帮助员工学习新的技能,又能用工作激励员工。
6、兴趣激励法
兴趣是推动员工努力工作最好的动力。 根据员工个人兴趣以及工作需要,酒店管理者通过双向选择帮助员工找到自己感兴趣的工作,从而产生持久的激励效果。
7、文体活动法
业余文体活动是职工兴趣和才能得以展示的另一舞台。 酒店通过组织丰富多彩的文体活动以及各种兴趣小组活动,帮助员工搞好八小时以外的业余生活,使员工业余爱好得到满足,增进了员工之间的感情交流和对企业的归属感,从而提高酒店凝聚力,而且还能避免出现员工年龄小,无鉴别力,业余生活混乱而出现的意外事故。
8、物质激励法
除了激励工作中常用的奖罚激励法外,制定酒店整体的利润分享制度也很重要。把酒店每年所赚的利润,按规定的一个比率分配给每一个员工。酒店每年赚得越多,员工也就分得越多。员工的分成每年要随时兑现,从而让员工明白“大河有水,小河不干” 的道理,员工积极生产自不待说,还能随时随地的纠正或及时反映服务工作中存在的问题,帮助酒店提高整体服务质量。
9、形象激励法
形象激励就是充分利用视觉形象的作用,激发酒店员工的荣誉感、成就感与自豪感,这是一种行之有效的激励方法。通常的做法是将先进员工照片上光荣榜、企业内部报刊等,此举不但员工本人能受到鼓舞,而且更多的职工也能受到激励。工作中还有的酒店通过举办“店史展览”、“酒店内部人物摄影大赛”等形式进行形象激励,这些经验均可借鉴。
10、参与激励法
参与激励就是把酒店员工放在主人的位置上,尊重他们,信任他们,让他们在不同的层次上和深度上参与酒店的管理和决策,吸收他们中的正确意见。酒店通常的做法是酒店员工通过“职代会”参与酒店重大问题决策、员工列席不同层次的酒店工作会议、员工参与酒店质检工作等等。

❷ 企业如何引导和帮助新员工

由于有这么多因素的困扰,新员工一般在工作初期一方面对公司及工作不熟悉,另一方面会有不同程度的焦虑和紧张感,并最终影响到工作的绩效和表现。所以,新员工能否安心和较快适应环境,很大程度上也取决于企业能否帮助和引导他们解决困惑和问题。那么作为企业来讲,应该如何开展工作,帮助和引导新员工呢?帮助和引导新员工,一方面需要企业给予充分的重视,另一方面应该有健全合理的帮助体系,还应避免流于形式。新员工的帮助与引导可以划分为三个阶段,即入职前、入职当日、入职后,主要由人力资源部及用人部门实施:一,入职前准备主要是对新员工的办公环境、办公用具及入职后工作内容进行准备。1,人力资源部A, 做好新员工公司层面培训的准备工作;B, 准备新员工入职文件,如劳动合同、新员工入职须知等。2,行政部A, 为新员工准备干净、舒适的办公场所,齐备的办公用具;B, 新员工企业邮箱或OA权限等。3,用人部门A, 用人部门应根据新员工职位情史确定新员工导师新员工导师可以是他们的直接上级或所在部门的负责人,导师应从新员工入职开始,对新员工进行全方位工作辅导。新员工导师应对企业基本情况、企业文化及本职位工作方式、方法具有深刻了解,具较高绩效,并能通过建立高效工作标准而对新人提供必要支持的员工,切不可选择陈腐、要求不高或不愿意提供支持的员工作为导师。B, 拟定新员工试用期工作计划及目标新员工的工作应有意义且具备一定挑战性,但因他们对企业不了解,原有工作方式和习惯多与公司要求有一定差异故不宜安排难度太大的工作。新员工的试用期工作安排应以适应企业工作流程、工作环境为主。C, 拟定新员工岗位培训计划岗位培训主要帮助新员工了解工作岗位及工作开展方式,应涵盖新员工工作描述,工作职责及权限,基本工作流程等。二,入职当日帮助新员工入职当日,主要以欢迎新员工加入并帮助新员工了解、熟悉工作环境为主,并充分体现公司的重视和关怀。1,人力资源部人力资源部主要以公司层面欢迎和帮助为主。A, 通过公司“迎新会”对新员工加入公司表示欢迎;B, 帮助新员工填写入职材料;C, 向新员工发放并讲解新员工入职须知,介绍最基本、最重要的注意事项,如工作纪律、薪资福利、申诉渠道、邮箱或OA使用说明等;D, 向新员工发放公司通讯录,便于新员工了解公司人员情况及进行工作沟通;E, 安排新员工参观公司,介绍工作环境;F, 安排新员工与部门员工见面,并将新员工介绍给与他/她一起工作的同事;G, 安排新员工与部门负责人、新员工导师进行入职面谈。2,用人部门用人部门主要以帮助新员工熟悉工作团队以及工作内容为主。A, 举行简短的欢迎仪式欢迎新员工加入,新老员工相互认识;B, 由部门负责人与新员工进行入职面谈,提出对新员工的期望以及工作中的注意事项;C, 由新员工导师对新员工进行岗位培训并安排新员工试用期工作计划与目标;D, 由新员工导师将新员工介绍给将来可能与其有工作联系的部门、同事;E, 新员工导师陪同新员工吃第一顿工作餐,协助新员工安排上下班路线、时间。三,入职后的引导与帮助新员工入职后的引导与帮助是新员工融入角色的关键。1,人力资源部的引导和帮助人力资源部主要从公司层面,通过新员工入职培训及日常的心理辅导、职业规划辅导对新员工进行引导和帮助。1)新员工入职培训入职培训由公司人力资源部组织实施,是员工了解公司的重要渠道。主要是帮助新员工了解企业基本情况、企业文化与价值观、规章制度、员工待遇等方面内容,力求以最短时间、最低成本引导新员工更快适应企业、适应群体做好初期的准备工作。开展新员工入职培训应注意以下几点:A, 企业应开诚布公,对涉及员工利益的各方面不管是好是坏都应该在交流中做出说明,避免出现隐瞒、美化、高承诺低兑现等企业行为。B, 加强企业优势、劣势的转化分析,向新员工提供真实的企业前景展望。通过培训向新员工展示企业自身的优势,并在以后的交流中不断强化这一思想,让员工有一种选择企业的自豪感和优越感。C, 培训内容设置要合理。针对员工入职须知的内容、信息要有准确、全面的介绍。通过培训不单要使新员工对企业有了解,还应该让新员工明白什么样的行为是为企业所接受的,什么样的行为是为企业所排斥的。D, 入职培训要及时,尽可能使新员工尽快的接受入职培训。入职培训在新员工入职后半个月内进行为宜。2)日常心理引导通过非正式面谈沟通,了解新员工心理状态,一方面,体现公司关怀;另一方面,通过了解其心理困惑,帮助和引导新员工缓解心理压力,从心理上适应公司理状,理解和接纳公司的价值观和文化,同时,帮助新员工树立面对困难和挫折的信心,良好的职业道德。3)职业规划引导职业生涯规划是指结合自身条件和现实环境,确立自己的职业目标,选择职业道路,制定相应的培训、教育、工作计划,并按照职业生涯发展的阶段实施具体行动,从而达到目标的过程。职业生涯规划包括个人对自己的个体生涯规划,也包括企业对员工进行的职业规划管理体系。对新员工的职业生涯辅导主要由人力资源部在新员工入职培训后实施。通过职业生涯辅导,帮助新员工认知其能力、兴趣、个性和价值观,引导新员工结合企业现实环境进行职业发展的“定向”、“定位”、“定心”,即做什么工作、如何去做、以什么休养的心态去做。将员工个体生涯规划和企业对员工的职业规划有机结合,达到企业人才需求和员工职业需求之间的平衡。同时,从工作内容、教育培训等方面给予员工一定的支持与帮助,并通过绩效指导促使员工达成职业目标,促使新员工完全融入企业,降低离职率。2,用人部门的引导和帮助用人部门主要从工作辅导和心理帮助两方面对新员工实施引导和帮助。1)工作辅导对新员工的工作辅导主要由新员工导师负责实施,工作辅导主要有以下几个方面:A, 帮助新员工解决工作中的实际困难与困惑;B, 帮助新员工分辨噪音,减少工作困惑;C, 帮助新员工理顺工作思路和工作流程,修正工作方法和工作习惯;D, 定期(每月)帮助新员工进行工作回顾与总结,对新员工工作表现及时评价,工作表现好,要表扬,有做得不好的地方要合理地提出来,并指导新员工改进。2)日常心理帮助通过非正式面谈沟通,了解其心理困惑,帮助和引导新员工缓解心理压力,从心理上适应工作环境、工作内容,同时,帮助新员工处理工作压力,协调工作中的人际关系。另外,新员工的引导和帮助,仅仅由人力资源部和用人部门实施是远远不够的,还需要公司员工的积极热心参与,不仅要通过各种欢迎仪式来迎接他们,还要主动接纳他们,在工作上和生活上热心帮助他们,在每一次接触中,都给他们留下和善、友好、亲近的印象,用真诚、热情去接纳和感动每一位新员工。新员工的帮助和引导,要以积极的沟通为基础,注重工作和生活等方面的关心和感情培养,使新员工产生被重视的感觉,助人有道,细节做起,人性化管理,宽松的氛围,积极的引导,帮助新员工融入工作,留住新员工的“心”,将会使新员工尽快融入公司、适应工作、提高工作效率,降低新员工的流失率。对新员工的管理,还要重视他们融入企业文化方面的培训和引导。新员工管理不仅仅是人力资源部、用人部门、导师的工作,每一位员工都应热心参与才能更加有效地帮助新员工融入角色。最后,企业要优化管理体系,必要时可借助外力梳理组织结构与工作流程,明确各部门、各岗位的职责与权限,构建与企业的高速发展相匹配的人力资源管理平台,搭建新员工帮助和引导体系。

❸ 如何引导员工形成正确的工作态度

态度是一个人内在品格的一部分,态度是个人由内而外自主的选择。积极的工作版态度权会带来卓越的工作质量,而不良的工作态度使个人生涯发展横生阻碍,消极的工作态度不易产生良好的工作绩效 。因此,作为餐厅的主管、领导,我们有必要培养员工积极的工作态度。那么,我们应当呢?下面,本资料就从影响态度的主要因素、导致员工工作态度不佳的原因分析、如何部属培养积极的工作态度以及宋体Herzberg激励理论的运用等方面,为我们讲述培养员工积极工作态度的相关内容。以下是本资料的内容目录: 2.影响态度的主要因素 4.主管所期望部属之良好工作态度5.协助部属培养积极工作态度的方法

❹ 如何引导激励新员工

如果你能够在第一天对他进行一些帮助,让他对企业对工作对同事都有一个好的了解和熟悉,让他在来到新企业后能有一个平稳和舒适的过渡。新进人员面临的问题1.陌生的脸孔环绕着他。2.对新工作是否有能力做好而感到不安。3.对于新工作的意外事件感到胆怯。4.不熟悉的噪音使他分心。5.对新工作有力不从心的感觉。6.不熟悉酒店法令规章。7.对新工作环境陌生。8.他不知道所遇的上司属那一类型。9.害怕新工作将来的困难很大。友善的欢迎主管人员去接待新进雇用人员时,要有诚挚友善的态度。使他感到你很高兴他加入你的单位工作,告诉他你的确是欢迎他的,与他握手,对他的姓名表示有兴趣并记在脑海中,要微笑着去欢迎他。给新进人员以友善的欢迎是很简单的课题,但却常常为主管人员所疏忽。介绍同事及环境新进人员对环境感到陌生,但如把他介绍与同事们认识时,这种陌生感很快就会消失。当我们置身于未经介绍的人群中时,大家都将是如何的窘困,而新进人员同样地也感到尴尬,不过,如把他介绍给同事们认识,这个窘困就被消除了。友善地将酒店环境介绍给新同事,使他消除对环境的陌生感,可协助其更快地进入状态。使新进人员对工作满意最好能在刚开始时就使新进人员对工作表示称心。这并不是说,故意使新进人员对新工作过分主观,但无论如何要使他对新工作有良好的印象。回忆一些当你自己是新进人员时的经验,回忆你自己最初的印象,记忆那时你是如何的感觉,然后推己及人,以你的感觉为经验,在新进人员参加你单位工作时去鼓励和帮助他们。与新进人员做朋友以诚挚及协助的方式对待新员工,可使其克服许多工作之初的不适应与困难,如此可降低因不适应环境而造成的离职率。详细说明酒店政策和法规新进人员常常因对酒店的政策与法规不明了,而造成一些不必要的烦恼及错误,所以新进人员报到之初,为使他感到愉快使其有宾至如归的感觉,第一件必须做的事,就是让他明白与他有关的酒店各种政策及规章,然后,他将知道酒店对他的期望是什么,以及他可以对酒店贡献些什么。以下政策需仔细说明1.发薪方法2.升迁政策3.安全法规4.休假规章5.员工福利措施6.工作时间及轮值规则7.旷工处分办法8.冤屈申诉的程序9.劳资协议10.解雇的规定11.在职雇员行为准则上述政策务必于开始时,即利用机会向新员工加以解释。如何解释酒店政策对新进人员解释有关酒店政策及规章时,必须使他认为对他们是公平的一种态度。假如主管人员对新进人员解释规章,使他们认为规章的存在处处在威胁着他们时,那他对他的新工作必不会有好的印象。所有酒店的政策及规章都有其制定的理由,主管人员应将这些理由清楚地告诉他们。假如把酒店的政策及规章制定的理由一开始就详细地告诉了新进人员,他将非常高兴而且承认他们的公正与其重要性。除非让他知道制定政策的理由,否则他势必会破坏规章,同时对政策也将表示不支持。新进人员有权利知道酒店的每一项政策及规章制定的理由,因为当一个新进人员在参加一项新工作时,他是着手与酒店建立合作的关系,因此愈是明白那些理由,则彼此间的合作是愈密切。去向新进人员坦诚及周到地说明酒店政策及其制订的理由,是主管人员的责任,这是建立劳资彼此谅解的第一个步骤。给予安全训练1.配合新进人员的工作性质与工作环境,提供其安全指导原则,可避免意外伤害的发生。安全训练的内容是:(1)工作中可能发生的意外事件(2)各种事件的处理原则与步骤(3)仔细介绍安全常识(4)经由测试,检查人员对"安全"的了解程度2.有效的安全训练可达到以下目标:(1)新进人员感到他的福利方面,已有肯定的保证。(2)建立善意与合作的基础。(3)可防止在工作上的浪费,以免造成意外事件。(4)人员可免于时间损失,而增加其工作能力。(5)可减少人员损害补偿费及医药服务费用的支出。(6)对建立酒店信誉极有帮助。解释给薪计划 新进人员极欲知道下列问题:1.何时发放薪金2.上下班时间3.何时加班,加班工作能赚多少钱?4.发放薪金时,希望知道在保险、公共安全等不同的项目上已扣除多少?5.额外的红利如何6.薪水调整情况如何7.薪金在何处领取8.如何才能增加工资所得9.人事部门负责处理的事务为何10.休假、请假的规定因此把酒店给薪制度详细地告诉新进人员,可提高员工士气,增强进取心,同时亦可避免莫须有的误会升迁计划说明几乎不可能有人会满足最初工作或原来职务而不思上进的。所以工作上晋升的机会对新进人员而言是十分重要的,也务必于人员初进酒店时即加以说明。但切记不作任何肯定的承诺,以免将来所雇用人员不适任时,而导致承诺不能兑现的困扰。以下是适当的说明内容:1.对新进人员解释,单位内同事们已有些什么成就,同时他们遵循些什么方法在做。2.很坦白的告诉他,晋升是根据工作表现而定的。3.使他了解,若要有能力处理较难的工作,必须先有充分的准备功夫。4.提供一些建议,若要获得升迁的机会,必须做哪些准备。5.很清楚地说明,晋升并不能由偏袒或徇私员而获得。6.升迁之门对好员工是永远开着的。 阅读更多相关知识,返回【 员工激励 】栏目列表

❺ 如何有效引导员工发展

情境领导Ⅱ(Situational Leadership Ⅱ)是一种领导模式,它的目的是帮助下属发展自我,针对特定的目标或任务,经由时间的累积,达到最高的工作成效。也可以说,它是协助下属在工作上转变为能够自动自发、自我指导的一种过程。(一览HR文库)

情境领导Ⅱ的基础,是建立在下属的工作能力和工作意愿(发展阶段)与领导者所提供的指导和支持(领导型态)之间的互动关系上,而这种关系是针对特定目标或任务而言的。唯有当领导者的领导型态能与下属的发展阶段相匹配时,他的领导才能成为有效的领导。

想要获得有效的领导结果,需要对下属有深入的了解,诊断下属处于什么样的发展阶段,这可以帮助领导者选择与之对应的最恰当的领导型态,以发展下属的技能、调动其积极性、并实现企业目标。

诊断下属的发展阶段

员工个人的发展阶段是两个因素的组合:工作能力和工作意愿。

工作能力即个人针对某一特定目标或任务所表现的与任务相关的,并且可转移的知识和技能,它随着时间的转移而获得。与当前目标或任务具体相关的知识与技能来自教育、经验,以及在他人指导下的实践。可转移的知识与技能是“通用”技能,它可以与许多目标和任务相关并运用于多种情境,譬如,计划、组织、解决问题和良好的沟通能力等。判别工作能力最好的方法,就是从他的工作表现去看;在适当的指导及支持下,随着时间的推移,工作能力是可以成长、提高的。

工作意愿则是个人针对某项具体任务或目标的积极性和自信心的衡量尺度,它与态度相关。积极性是指个人对目标或任务的兴趣和热情,能够由一个人的专注程度、活力、精力、面部表情,甚至言词等行为举止当中看出来。信心是指个人感觉能够在其领导没有提供很多帮助的情况下实现一个目标或执行一项任务,是一个人相信自己有做好某件工作的能力。如果积极性或信心两者之中有任何一项显得低落或缺乏,则工作意愿必然是低的。

发展阶段依具体的某一个目标或任务而定,并不是对个人技能或态度的整体评分。依照在特定目标或任务上所具备的工作能力强弱和工作意愿高低,员工个人的发展阶段共分为四种(见图表1):

四大发展阶段

D1 热心的生手

处于D1阶段的下属对目标或任务有兴趣和热情,但缺乏技能和经验。

D2 憧憬幻灭的学习者

处于D2的下属通常已经发展了一些与目标或任务相关的技能,但还未达到胜任的程度,受到挫折后,会感到沮丧、不知所措、迷惑,丧失积极性。

D3 能干谨慎的执行者

处于D3的下属有较好的与目标或任务相关的技能,但他们的信心却并不稳定,有时会迟疑、无把握、犹豫不决,有时会缺乏信心、显得自责,进而对目标或任务失去兴趣。

D4 独立自主的完成者

处于D4的下属已经完全掌握目标或任务,并感到兴奋,具有积极性和有理由的自信。

重点讲解:D2——憧憬幻灭的学习者

这个阶段的员工工作能力一般,工作意愿低,其主要特征包括:

·具有某些知识与技能,未达到胜任的程度

·受到挫折,也许准备退却

·沮丧、倍受打击、不知所措、迷惑

·正在发展与学习;需要打消顾虑,认识到犯错是学习过程的一部分

·不可靠、反复无常

案例

David从毕业就在一家大型汽车零配件公司做操作员,已经做了五年的时间。这五年中,他由一名普通的操作员成长为公司的技能模范,他做出来的配件产品合格率可以达到99%。由于他的突出表现,4个多月前,他被提升为生产主管,负责管理12名操作员。当David被升职负责生产团队时,他非常兴奋,感到非常的自豪。但是很快,David就认识到主管的工作比他最初的想象要难得多。他再不用自己去操作机器,但必须通过下属来完成任务。公司的部门领导一直很信任他,虽然他负责的产品质量已经出现问题,但仍然相信他能胜任这个新职位。David和他管理的操作员们关系都很好,但是他对自己的工作不像刚开始时那么有激情了。他不清楚如何通过下属们来完成任务,也不知道怎样纠正出现的质量问题。

David目前处于哪个发展阶段?

前面提到发展阶段是在特定目标或任务下,工作能力和工作意愿的组合。在带领团队完成合格产品这个目标下,David的工作能力和工作意愿是怎样的呢?

工作能力即个人针对某一特定目标或任务所表现的既有知识、技能和可转移的知识、技能,它随着时间的转移而获得。David带领的团队负责的产品质量已经出现了问题,并且“他不清楚怎么通过下属们来完成任务,也不知道怎样纠正出现的质量问题”。这说明他目前的能力还不能胜任,工作能力弱。

那么工作意愿呢?工作意愿是个人针对某项具体任务或目标的积极性和自信心的衡量尺度,它与态度相关。首先,David刚被提升时的积极性是很高的,但当他实际开始接手新的工作,“很快就认识到主管的工作比他最初的想象要难得多”“他对自己的工作不像刚开始时那么有激情了”,而他又没有办法去解决问题,此时他的积极性和自信都已降到最低点,所以他的工作意愿也是低的。

根据情境领导Ⅱ员工四个发展阶段模型,工作能力弱至一般,工作意愿低,是D2发展阶段的典型表现。由此分析得知,就带领团队完成合格的产品这个目标下,David正处于D2的发展阶段——憧憬幻灭的学习者。

David憧憬幻灭的原因

我们再来分析一下David憧憬幻灭的原因:

·他对自己有相当高的期望值,但现实比想象难,产生挫败感

·无人鼓励

·工作能力不足,但没有得到工作改善需要的帮助

·学的越多,发现要学的越多,感到迷茫

当处于D2的员工的工作意愿下降时,人们通常对自己的工作能力有相当高的期望值。然而,现实情境与其期望值不相符,员工经常放弃努力或停滞于D2。他们在此发展阶段可能感到被压垮了并容易把自己的灰心丧气归咎于领导者或他人。此时,提出三个问题可以帮助他们进一步发掘气馁的原因。

1.你感到气馁或没有耐心,是因为你还没有掌握任务还是因为你还不具备做这项工作所需的技能?你需要更多的指导吗?

2.你感到气馁,是因为你没有得到你所需要的表扬、肯定或反馈?你需要得到更多的支持吗?

3.你感到憧憬幻灭,是因为你的任务和你所预料的不一样吗?事情是否如你所预料地进行着?你是否需要调整你的期望,使之与现实更接近。或许你只需要找个人谈谈,宣泄你的受挫感?换句话说,你是否既需要支持又需要知道呢?

领导者要认识到D2阶段是自然的并且可以预见的。如果领导者洞察到迹象,能够给予必要的支持(而不仅仅是指导)并做出恰当的反应,该阶段就能顺利度过。

那么,什么样的支持和反应是恰当的呢?情境领导Ⅱ提供四种领导型态,来有效解决员工四种发展阶段的问题。

选择适当的领导型态

领导型态就是在时间的累积之下,他人认定领导者采用的行为模式。

领导型态有两个基本行为类别:指导行为和支持行为。指导行为包括设定目标,向下属说明和示范要做什么、何时做、怎么做,并对工作成果提供频繁的反馈。支持行为包括尽量采用双向沟通,倾听、赞扬并提供支持,鼓励并促成下属独立自主地解决问题,以及让下属参与决策制定。

四种领导型态

按照指导和支持的高低,四种不同程度的指导行为和支持行为的组合,构成了四种领导型态。

S1 指令型(高指导/低支持行为)

领导者对下属的角色和目标给予详尽的指导,并密切监督下属的工作成效,以便对工作成果给予经常的反馈。

S2 教练型(高指导/高支持行为)

领导者对下属解说工作的原委,征求下属的建议,赞扬下属大致上正确的行为,同时继续指导下属如何完成任务或目标。

S3 支持型(低指导/高支持行为)

领导者和下属共同制定决策。领导者的角色是推动下属、积极倾听、引发下属的潜能,并予以鼓励和支持。

S4 授权型(低指导/低支持行为)

领导者提供适当的资源,并授权下属独立作业,完成任务。

情境领导Ⅱ的目标就是以恰当的领导型态配合员工的发展阶段。当两者相匹配时,下属的工作能力、积极性和信心便随之增长。反之,如果领导型态与下属的发展阶段不匹配,可能对工作绩效、信心和积极性产生消极作用(见图表2)。

领导型态与员工发展阶段匹配如下:

S1→D1

S2→D2

S3→D3

S4→D4

重点讲解:S2——教练型领导型态

以上述David的案例来讲,如果你是他的领导,根据情境领导?Ⅱ模型理论,你应该对他运用高指导、高支持的S2“教练型”领导型态。不间断地高度指导可以提高下属的工作能力,低落的工作意愿则可以在有力的支持之下得到改善。

D2发展阶段的需求

让我们再重温一下David憧憬幻灭的原因,找到D2发展阶段员工的需求:

·明确的目标

·远景

·频繁的反馈

·有进步时得到表扬

·帮助分析成功与失败,保证允许人犯错误

·解释目标或任务为何重要和“如何”做

·讨论关切的事宜并交流感受

·参与并影响制定决策和解决问题

·鼓励

·给予建议并指出随后的步骤和选择的方案

·获得指导,从而取得发展并加强技能

S2领导行为

针对这些需求,一个有效并且成功的领导者,应该对下属进行高指导、高支持,具体应该在如下几个方面做出行动:

·让下属参与制定目标或任务的计划,但自己做最后的决定

·倾听下属的顾虑与想法

·让下属看到工作做出了进步

·让下属参与解决问题与制定决策

·帮助下属分析成功与失败并研究其它方案

·提供建议与意见,让下属看他人工作的实例

·提供信息、资源和辅导,从而不断建立和改进下属的技能

·解释原因(关于什么以及如何)

·鼓励、经常反馈并表扬,以建立下属的工作能力

David的领导——部门经理Tom诊断出,在带领团队完成合格产品这个目标下,David正处于D2的发展阶段,因此他决定使用S2的领导型态,对他进行高指导高支持。让我们一起来看看他们的对话。

Tom:David,你知道,我们现在的生产遇到了一些问题。你负责的产品质量出了问题,合格率下降得很厉害。而且实话实说,你作为一名主管,表现得也不是很好。其实,在这件事情上,我也有责任。当初提升你做主管时,我可能没给你一些必要的指导,现在必须得补救了。而且,不用我说你自己也明白,产品不合格率上升10%会给公司带来什么样的影响。

David:是的,我知道,这会给公司造成很大的损失,我必须解决这个问题。

Tom:那好,那你知不知道应该怎么去解决这个问题?

David:知道。我已经跟我下面的人都谈过这个问题了,我让他们一定要多注意操作的各个环节,但是好像也没什么作用。我就很奇怪,原来我自己做的时候就非常容易,不知道为什么他们就是学不会。说实话,我也不知道下一步该怎么办了。我才当上主管没多长时间,您得帮帮我。

Tom:那好,我就给你提几条建议,然后你告诉我你是怎么想的。我的建议是,你首先给你所有的员工一份质量标准和操作规范,给他们详细讲解,保证每个人都真的理解并且能严格遵守这些规范。你以前是很优秀的操作员,你对这些规范都了如指掌,所以你肯定能给你的员工解释清楚。

David:这些规范都没问题,我都懂,给他们讲应该也没什么问题。那我今天下午就给他们开个会,跟他们说应该是这么做的。

Tom:这不是最好的方法。

David:那我该怎么办?您觉得我应该怎么样才能做得更好?

Tom:这样吧,我们明天下午三点再开个会,研究一下质量标准和操作规范,也一起来讨论一下用什么方式去解释这些规范更合适。你知道,David,我相信我们一定能把合格率提上去。只要你和我一起花点时间研究一下,真正搞清楚问题出在什么地方,我们一定能成功。

David:太好了,我们一定成功,明天下午见!

Tom采用了怎样的领导型态?

首先,Tom对出现的问题及其重要性进行了阐述,明确了目标——提高合格率。其次,对David进行安抚和鼓励,Tom本身也有责任,当初没有对他进行必要的指导,不全是David的错。然后让David提出自己解决问题的方法,引导他说出自己的顾虑与困惑,之后为他提出建议,给所有员工讲解操作规范,并对David进行了鼓励与肯定,“你以前是很优秀的操作员,你对这些规范都了如指掌,所以你肯定能给你的员工解释清楚。”这重新调动了David的积极性和自信心,他当时就表示想马上召开会议。这时Tom又将决定权收回到自己手中,提出了自己“先讨论解释规范的方法再实施”的决定并取得了David的支持。Tom提出明天再见面一起讨论,不仅建立了频繁的反馈,同时也让David一起参与进来制定计划,最后又对David进行了鼓励,此时David的积极性和信心都已经提高了,他们一定能够很快地解决问题。

当领导型态不匹配时

如果当时Tom没有诊断出David的发展阶段,或者采用了错误的领导型态,都不可能产生如此完美的结果。

如果采用S1的领导型态,列出详细的计划要求按照计划严格执行,不解释为什么,也完全不顾及David的感受和需求,生产合格率可能会有所提升,但会严重打击David的积极性和自信,因为完全是Tom在主导,David会感觉自己只是执行的工具,他在其中没有任何贡献,也没有任何成长。

如果采用S3的领导型态,对David进行不断地鼓励,但不提供更多的指导与资料帮助,David仍将一头雾水,虽有积极性但不知何处使力,最终产品合格率仍然无法提高。

如果采用S4的领导型态,既不提供指导,也不提供支持,David很可能会觉得领导完全不关心自己的工作,在这里完全无法成长,最终换岗或离职。

领导型态的灵活运用

尽管有许多的变数会影响一个人达到目标或完成任务的能力,但是情境领导?Ⅱ最重视的情境变数是下属在某一特定的目标或任务之下所处的发展阶段。

情境领导Ⅱ的目标,是要根据下属“针对某一特定任务或目标”所处的发展阶段,领导者使用配合该发展阶段的适当的领导型态。领导者为下属提供指导与支持,以配合下属发展的需要,经过发展循环,从D1(发展中)进步到D4(已发展)。当下属的发展阶段改变时,领导者的领导型态也必须随之改变。

一位下属可能在做某一工作时处在某一发展阶段,而在做另一项工作时,则经历另一个发展阶段。比如David,他原来在做操作员自己完成合格产品的目标时是D4阶段,而在带领团队完成合格产品这个目标时却是D2阶段。

好的工作成效是一段旅程。每一名下属将他在工作上的工作成效发挥到最高点,是一种过程,我们可以把这种过程视为一段旅程。虽然最终的目标在于独立自主地执行工作,但在沿途的每一个发展阶段中,都会有特别的需要。

研究报告显示,多数的领导者都有其特别偏好的一种领导型态。

“领导者行为分析Ⅱ”的研究资料显示:54%的领导者偏向于只使用一种领导型态;35%使用两种型态;10%使用三种型态,只有1%的领导者四种型态都用。为了做到有效的领导,领导者必须且灵活地运用其它三种型态。

情境领导Ⅱ绝不只是领导和发展下属的模式而已,在下属学习担负起制定决策与解决问题的责任的同时,它鼓励领导者与下属本着“伙伴关系”的精神,保持持续不断地双向沟通。领导者知道,他们的角色是必须要提供下属所需的一切明确的目标、指导、支持、训练、反馈及肯定,帮助下属成为自动自发、独立作业的干才。

相对的,下属也开始了解到,是他们本身的“行为”决定了管理者对他们使用的领导模式。因此,情境领导?Ⅱ成为员工为寻求帮助而获得发展所借助的工具。

通过情境领导Ⅱ,有关工作成效与员工发展的对话频率与质量将会提高,企业得以发展,人才精英得以保留。

建材联盟活动推不动怎么激励员工

普遍现象。。。。。每次都是以巡店暗访罚款方式处理,效果不好!联盟主要就是共专同积累客户蓄水,属集中爆发,相互带单。觉得想要调动积极性,就细一些,之前想过一个,没实施的方法,每个店一出一个店员,分为一个组,每个组有不同的“信物”,相互带客户推荐给同组店员,同组店员利益绑定,细分到个人,而不是盲目介绍推荐以后,付出的劳动不知所踪,这样会不会好些!

❼ 如何增加联盟内部的有效沟通机制

只有持续不断提升沟通机制,让内部组织体系深刻认识到各自工作职责,业务状态,目标使命,现存问题,提升方向和规划实施等等,才能达到信息共享,让信息流动无障碍,从而使组织体系发挥效能。
1、善于聆听 聆听没有成本,也无需付出代价,聆听也是最精明的投资,一个善于聆听者,会得到宝贵的智力财富。聆听员工不同意见和建议,会产生新的想法和创意,聆听与市场一线接触人的看法,会更加贴近市场状况,认真去聆听,就有可能找到失败的原因和症结,可能豁然开朗,会发现以前一直深藏的问题盲点。管理者的积极聆听也会让员工感觉到自己受到尊重和得到认可,使沟通更加平等,会增强员工的主人公精神。2、非正式沟通更轻松
正式与非正式沟通有各自的优点和缺点,而非正式沟通则增加有效沟通的开放性。非正式沟通会少了很多约束和压力,人们在交流信息时更容易畅所欲言和相互激发,从而大大提高活跃的沟通氛围,让员工的积极性也得以提高。
3、让沟通深入而平等
优秀的企业不仅沟通频率较高,而且沟通深入,彻底,不流于形式。管理者和员工沟通时给予员工平等的地位,让其感觉到自己得到了重视,这样才能说出自己的真实感受和想法。排除地位差异,个人偏见和经验主义,例如,向下沟通比较容易,向上沟通比较有障碍,做为上级应该要知道这一点并进行克服,避免自恃经验丰富,居高临下和别人进行沟通,这会使沟通效果适得其反。
4、优化内部组织机构
机构越复杂,沟通越困难,信息传达越容易扭曲,变形和失真,致使效率降低,因此,如果组织机构臃肿或设置不合理,各部门之间职责不清,分工不明,多头领导,人浮于事,就会严重影响内部沟通。
(1)组织架构设置应以实现企业目标为原则
(2)各分支机构要讲求协调性
(3)要对组织机构进行“体检”
根据实际运营后的绩效表现和运营效率来判断评估其组织机构设置的合理性。
5、健全沟通渠道,完善沟通制度
沟通渠道可以分级,分层次,部门内完善定期交流制度,增加交流频率,给予充分的自主权进行非定期会议和讨论,提高员工主观能动性。
部门之间制定定期和非定期的沟通计划,就特定的项目和内容进行目的性讨论沟通,还可以通过建立信箱,短信平台,员工论坛,服务网络等新的沟通渠道,结合传统的面谈,电话,信件等,使员工能够以自己擅长的方式进行最佳的沟通,从而提高沟通效果。要重视员工的参与性,密切结合员工自身综合条件,抓好员工心理,结合员工培训等工作,充分调动员工参与的积极性,从而达到良好预期。6、改善沟通环境,注重信息化建设
开诚布公,设身处地,换位思考才能做到思想和感情上的真正沟通,才能接收到全面可靠的情报,以便做出明智的判断与决策。 如果管理者真正要和员工建立亲密关系并使他们热诚工作,那他们就应该从办公室中走出来,抱着真诚的愿望和他们相互交流,并且要为员工创造一个良好的沟通氛围。
信息化建设能强化企业内部沟通与交流,提高办事效率,有利于营造富于活力的企业文化。网络办公,能加强企业内部员工之间,部门之间,管理者与基层员工之间的沟通渠道,节约办公成本,使企业内部整体运营效率提高。
这种虚拟性沟通平台的延伸,使互联网时代的组织文化更具备了真实性和有效性,更体现了企业文化的时代价值。7、建立沟通反馈机制完整的沟通必须具备完善的反馈机制,注意观察有效沟通后的反应和行动,并收集可用的反馈信息,为有效沟通做出评判和改进方法。信息反馈畅通使自上而下的沟通和自下而上的沟通达到平衡,能实现双向交流机制,真正实现沟通的有效性。
8、评价,总结,持续创新 在建立长效沟通机制的过程中,需要坚持定期总结沟通机制产生的效果,并在原有基础上改进不足,不断完善和优化,要广泛征求员工意见,鼓励全体员工进行沟通创新,拓宽沟通渠道,丰富沟通方式,不断建设新型沟通平台。 9、建立有效沟通机制的注意事项第一、老板要清楚建立核心管理层的重要性,否则沟通将是一句空话;第二、建立核心管理层——切记一言堂是建立有效沟通的最直接杀手;第三、确定公司发展计划和目标——做事要有章法;第四、计划和目标推进过程中就关键问题进行沟通与协助;第五、对人多一些宽容和理解;

❽ 如何引导员工积极向上

负面情绪是传染的,在职场,在一个积极向上的团队中,员工的工作热情会十分高涨,在一个消极的团队中,员工们也会变得得过且过。这其实也是考验领导智慧的。
俗话说,“兵熊熊一个,将熊熊一窝”如果领导消极,团队成员自然习惯糊弄事。除了自身要永远积极向上,为员工树立良好的榜样以外,还必须运用一些激励策略,让员工们每天充满斗志。
1.多鼓励,工作热情高
人会被自己喜欢、钦佩的人所影响和暗示。如果常受到信任、赞美等积极暗示,人们会由此获得向上的动力,尽力使自己达到对方的期待。不过,“说你行,你就行,不行也行”的简单做法很难有效。管理者一定要相信下属的能力,给他们支持、鼓励和温暖的氛围。比如,在交办任务时,不妨说:“我相信你一定能办好”、“困难是有,不过你肯定会有办法的”……这样,下属就会朝你期待的方向发展。反之,如果上司总是对员工吼“笨蛋”、“这么简单的事都做不好”之类的话,那他手下的员工就真可能变成笨蛋。
值得注意的是,积极心理暗示只能起到画龙点睛的作用,管理者是否有足够的掌控力、任务是否在下属的能力范围内、员工会不会尽力等因素都应该考虑到。比如,对于新员工,领导者可以对其成长的过程给予关注和肯定;对于容易出现职业倦怠的老员工,要在鼓励他们挑大梁等方面提出更高的期望,让他们觉得公司依然需要自己。
2.用奖励,激发成就感
企业中,能促使员工奋斗的动机一般有4种:外在动机,如加薪或补助;内在动机,即对任务本身感兴趣;成就动机,如工作受肯定;社会动机,如获得人际肯定和支持。因此,加薪不是唯一的激励手段,研究发现,如果员工能预见到2年内有晋升的可能,那他们会有更好的表现和满意度,效果相当于薪酬提升了69%。可见,明确的职业发展空间,能大幅提升员工的职场幸福感。
因此,管理者应明确区分“该做”和“该鼓励”的行为。“该做”的是指分内职责,不应设置物质奖励,而应点到为止地给员工肯定,以增强他们的内在成就感,激发成就动机。过于频繁的表彰和评比活动并不可取,尤其不能为了照顾某些人的情绪,拿表彰送人情。只有对那些一般人难以做到,或需要员工“踮着脚才能够着”的任务,才能用物质奖励。
3.重人情,最能留住人
“以人为本”的软性方法能顺应人的内在需求,往往比生硬的“角力式”刚性方法好用得多。对管理者而言,这一效应主要体现在重视情感上。为了留住老员工,管理者除提供升职加薪的机会外,应重视关心员工生活,对有困难的员工伸出援助之手。
专家同时给出8个能营造温暖氛围的小细节:
①真诚地说声“辛苦了”、“谢谢”、“你真棒”。
②由衷地赞美“这个主意太妙了”。
③拍拍下属的肩膀,或给一个信任的眼神。
④分享下属成功时一个忘情的拥抱。
⑤一张鼓励的便条。
⑥及时回复下属的邮件。
⑦在下属的生日或纪念日时,打个电话,或送一件小礼物,或发一条简短而温情的短信。⑧一次无拘无束的郊游或团队聚会。
4.批评人,忌讳反复说
超限效应告诉我们,刺激过多、过强或作用时间过久,从而引起心理极不耐烦或逆反的心理现象。
超限效应给管理者4个启示:一是要开短会。一定要在3分钟内抓住听众的注意力,重点内容要在前30分钟内讲到,整个会议不超过40-50分钟。二是不定过高的目标,否则会引发员工抵触。三是不给员工施加长期慢性压力,否则会消磨员工的意志。管理者应给员工“拉弓式压力”,即慢慢地拉紧,待奋力一搏后再短暂休整,然后开始新一轮的蓄力。四是批评要适可而止。有的管理者会“记仇”,把员工犯过的错挂在嘴边,一有类似情况发生,就反复数落。殊不知,反复批评会使犯错人由原本的内疚不安转变为不耐烦,甚至反感厌恶。被逼急了,就会出现“我偏要这样”的反抗心理和行为。因此,批评不能超过限度,应“犯一次错,只批评一次”。即便员工真的在某一件事上一错再错,管理者也要试着换个角度和说法。
5.善倾听,提高忠诚度
过去,管理者通常把人假定为“经济人”,认为金钱是刺激积极性的唯一动力。而霍桑实验则证实,人其实是“社会人”,归属感和受尊重等高级心理需要才是调动员工积极性的关键。比如在上述案例中,心理学家的耐心聆听被员工视为对自己的肯定,并且让员工宣泄了内心的不满。因此,比起开高薪来说,管理者更需要一双能聆听员工疾苦的好耳朵和与员工分忧的好心肠。
日本“以公司为家”的企业文化值得借鉴。他们有三大管理学法宝:
①年功序列工资制,即工资随着资历(年龄、工龄和学历等)逐年稳定上涨,其中保障性的基本工资约占65%,绩效工资占25%,补贴占10%。
②终身雇佣制,不仅给员工安全感,还促使员工与企业之间形成“一损俱损,一荣俱荣”的共同利益关系,增强员工的归属感。
③企业工会制,即除管理层以外的所有职工都是工会成员,工会在劳资之间起到缓冲作用,尽量满足员工的需要。
职场员工的正能量在工作中能起到很大的积极性,员工的心态很大程度上跟管理者的管理方式有直接的关系,搞好团队氛围是做好业绩的前提,不管你现在是职场小白or职场达人,希望在职场这条道路上越走越顺畅。

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